小美入职了一家“云养殖”的企业，老板让他设计绩效方案，她完全一头雾水，“云办公”至少听过，“云养殖”就彻底不知所措了。

市场大环境变化，迫使企业更关注自身的发展，老板希望通过绩效考核提升收入、减少成本、增加利润。遗憾的是，HR对绩效的理解还停留在激励层面，导致绩效结果与老板的需求脱节，最终事倍功半。 

老板非常推崇绩效，想通过绩效考核达到降本增效的目的，却经常事与愿违。特别是当公司效益不好，员工稳定性较差时，绩效推行更容易遭到员工的排斥，让管理雪上加霜，成为人员异变的催化剂。

1、推行绩效的出发点 

    绩效管理本是一种激励工具，其根本目的是建立一种反馈机制，帮助组织增强竞争优势。

在企业效益不理想时，老板想通过推行绩效，达到激励员工，改善企业经营状况的目的，这个出发点没问题，至少比那些想扣工资的要好很多。其实老板的真实意思是：我希望导入绩效，来达到提升业绩的目的。 

作为HR，我们不仅要满足老板的直接需求，更要挖掘老板的隐含需求，才能保持同频的节奏。

小美快速熟悉业务，了解到“云养殖”的雏形，就是在手机上养一个虚拟的宠物，难道就在于太抽象，大部分人完全不了解，或者也不想了解，绩效的激励点，应该放在开源上，即如何让更多的人了解“云养殖”。

2、绩效工资的来源 

从原月薪里按比例拆分作为绩效工资，对于首次推行绩效管理的企业，是最常用的模式。此方法优点是节省成本，缺点是不利于调动员工参与绩效考核的积极性。 

在工资拆分模式的基础上，有企业进行了创新与优化。虽然没有涨薪，但在拆分之后，公司会按实际绩效工资预提年终奖。如某员工拆分绩效为2000元，实发绩效为1800元，很容易让员工认为绩效就是扣工资。因此，在此基础上，公司按实际绩效工资的20%预提年终奖360元，接受度瞬间爆棚。

绩效推行的时机很重要.工资涨幅前后、业绩高速增长期，都是推行绩效管理理想的时间节点。

在首次实施绩效时，应控制绩效工资占比，弱化对员工的影响。此外，绩效管理可将中高层作为试点，待模式成熟后再全面推行。 

因为是新事物，绩效来源无论按哪种模式，都可能让员工缺乏安全感，因此，小美提出了保底绩效，然后并不是直接与收入挂钩，而是与具体的行为动作结合，有点计件制，或阿米巴的雏形，让绩效的来源更直接。

3、绩效推行的思路 

     绩效指标过多，导向不明，无绩效之外的激励，这是企业的普遍状态，而绩效又直接影响员工亲身利益，这将绩效管理工作推上“众矢之的”、“唯恐避之不及”的尴尬境地。

因此，小美深入到业务部门，积极与直线经理成为绩效合作伙伴，进一步熟悉各个部门的业务，在熟悉业务的基础上，帮助直线经理制定员工的绩效目标，使绩效目标的制定更加专业与合理。

原来，“云养殖”并不是小美想象的那样属于全新事物，在之前，也先后出现过“云养猫”，“旅行青蛙”等阶段。新事物的绩效推行，与相对成熟的产品，完全是两个概念。

根据企业战略、部门业绩等等适时调整考核指标与标准，抓大放小，避免一开始就陷进去，做得太细，给员工留下苛刻的印象。 另外，很多事情本身具有不确定性，并不适合一开始就盖棺定论，这时候，OKR的思维可能更适合“云养殖”的实际。

4、绩效管理的落地实操

    无论员工优秀还是平庸，从人性上讲没有人喜欢被考核。加上关键指标的设置不平衡，更招致了员工“不喜欢”、“抵触”甚至“厌恶”绩效管理工作。 

小美了解到，“云养殖”并不是一个噱头，而是“互联网+人工智能+大数据”的全新模式。考核初期就不能定义为传统企业，反而更像一个互联网公司。这种定位，对绩效的落地有指导下作用。

绩效不能考虑太多细节，而是考虑推行环境和绩效文化。如果考核部门不配合，员工不认可就玩不下去了。员工希望绩效考核带来什么和改变什么，是需要了解的，只有这样做出来的方案才更容易被接受。  

     做了这么多年的绩效，辛辛苦苦引进各种考核体系，借鉴各种“高、大、上”的版本……. 但最终的结果却让人左右为难。员工不满意，绩效管理越来越流于形式；老板不满意，绩效管理没对业务没什么促进；自己更不满意，绩效越来越难实施了，各种不配合……作为人资，我们该如何推行绩效管理，才能达到多赢局面？

    1、明确企业绩效管理体系的方向 

    为什么员工会认为绩效是扣工资的工具?因为我们把绩效管理等同于绩效考核。因此明确企业绩效管理体系的方向显得尤为关键，从控制员工到员工主动承诺，着眼点放在绩效改进上。

我们通过指导、帮助、沟通和反馈，在允许的范围内积极授权员工各种角色，引导员工在学习和发展过程中表现积极主动的一面。

   2、设计绩效体系遵循的原则 

     员工其实不是反对实施绩效，只是对绩效的某些倾向有逆反心理。因此，我们在推行绩效管理时，很有必要设置一些符合公司实际并必须遵循的原则。

如强调绩效体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路；以推进考核规范化实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系；不同考核对象的考核内容和考核执行方式及考核周期应有所区别；不以奖惩为考核目的，强调部门和员工的绩效改进和提升。

   3、明确绩效管理制度需考虑的要素 

    考核因素是否合适，是否执行到位，直接关系到绩效管理的准确性、公平性及最终效果。 

   a、考核对象、考核内容与指标设置 

   针对公司现状，对考核对象进行分类，结合战略目标、部门工作说明书、个人岗位说明书设置考核内容。考核指标的设置要包含以下几个要素：指标名称、指标定义、设立目的、计算公式、数据来源、数据核对、统计周期、统计形式、相关说明；保证指标的可衡量性、重要性、可操作性和整体平衡性。 

    b、绩效管理与绩效考核的程序 

    绩效管理与绩效考核的程序包括：制定绩效目标、建立工作期望、建立目标任务指标、绩效形成过程指标、绩效考核、绩效面谈、制定绩效改进计划。 

    c、考核结果的分布及应用 

    考核结果的分布可以让领导和被考核人明确自己在公司整体考核结果中的位置，有较强的激励作用。公司考核结果的应用可进一步系统化，做到相互印证。 

    d、绩效沟通与指导 

    绩效沟通与指导包括：考核前的协定性沟通；考核中的调节性沟通；考核后的反馈性沟通。绩效管理70%的工作是沟通；沟通是在绩效管理过程中发挥很重要的作用。

    e、绩效反馈面谈与改进 

   这是绩效管理的重心所在！其本质目的在于促进员工发展和绩效改进。尽量让员工提出改进的思路和想法，有针对性给予指导建议，和员工共同协定尽可能多样化的绩效改进与发展方案，和员工对各种改进方案进行评估分析、选择相对最佳方案。 

    4、标杆案例分析 

   在绩效管理和绩效考核的过程中，不能局限于找问题，说痛处，这无疑让绩效管理站到员工的对立面，我们要善于发现绩效管理优点和亮点。通过标杆案例的分析和宣传，一方面可以借鉴好的经验，总结教训，提升管理；另一方面可以调动各部门、员工的积极性，有利于企业文化和工作氛围的营造，从而扭亏为盈。