她想了几秒,说:“公平、公正、控制成本。”
听上去很对,但也止步于底线。
因为,薪酬体系真正的价值,不是守规则,而是引方向。
它不是“怎么分蛋糕”的表格,而是谁值得投资、投向哪里、怎么带动组织向前的系统。
你有没有见过这样的现象:
宣称“服务为王”,但客服的薪资结构却是底薪+年终“一刀切”。
大家嘴上喊的是战略,钱却流向了另一边。
你怎么发钱,就会塑造出什么样的行为偏好。 战略是方向感,薪酬是加速度。
有一家互联网制造企业,把“AI部门”设为战略中枢,结果不是靠文件红头,而是直接把平均奖金水平拉高了40%,半年后,这个部门成了公司内部申请最激烈的“调岗方向”。
你会发现,当员工看到“投入和认同在同一方向”,才会把工作当“项目”,而不是当“任务”。
我们总说“人才难搞”,但很少问自己一句:
我们给的,是他真正想要的吗?
技术专家要的是专业路径、被看见的深度和未来的收益权; 销售骨干要的是即时回报、目标弹性和次月兑现; 服务团队则想知道,组织有没有打心底认可他们的苦劳与细节。
如果你还在用“一套模板打天下”,那不是薪酬制度,那是成本表。
激励不是照表发钱,而是用制度回应人的期待。
有家公司在重塑薪酬体系时,第一步不是改结构,而是跑了一场“人才期待差值调研”。结果发现,最想要“被赋能”的群体,正是过去几年提成最低的产品经理群体。
你不能光说“产品为王”,而不给产品配“王的待遇”。
很多人理解激励,还停在“打完分,发笔钱”的阶段。
但真正的激励,不是“给你一点好处”,而是告诉你:
你做的事,和公司当下最重要的目标,是同一件事。
当你把绩效奖金、项目加权、股权激励,甚至轮岗晋升节奏,都锚定在战略重点上,员工才不会再问:“我到底该往哪用力?”
真正设计得好的激励体系,不用天天强调战略。
你想让大家奔的地方,制度自然会带着人往那去。
我们常说:预算是企业资源的语言。
但比预算更真实的,是“谁拿多少钱、因为什么拿、拿多久”。
比如一家公司说自己“要数字化转型”,但IT岗还在P40分位,外包费用却高得惊人——这不是“预算控制”,而是“方向错配”。
资源配置不是Excel表,而是战略能不能动起来的第一场测试。
我们见过成熟企业设立“战略薪酬池”:给增长型业务设专属调薪权重,给战略核心岗配专属保留奖金,甚至在绩效打分中引入“战略贡献维度”。
这些不是增加成本,而是把“钱花得像一把刻刀”。
它不说话,但它代表组织在表达:你做的,值不值得我们在乎。
一个好的薪酬体系,会清楚地告诉每一个人:
你值不值得公司为你“调一次表”; 你做的事,能不能上升为“组织资源优先级”; 你所在的岗位,是否在战略的主航道上。
真正成熟的企业,不再把薪酬当“HR制度”,而是作为战略执行力的前置工具。
后来那家HRD对我说,她把“公平、公正”那页PPT删掉了。
因为她明白了:
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