她手指轻敲着桌角，眼神却没看我们，而是盯着报告上的一页表格。那句话像是说给自己听，不是说给我们听。
我们正准备回应，旁边业务负责人皱了下眉，补了一句：“你说它没用也不是，但总感觉，考完了绩效，目标却还在原地。”
话音落地，却没人接。
没人反驳，也没人笑场。那种“我们是不是哪里做错了”的困惑，就像桌上压着一层没掀开的布。
那一刻我特别清楚，他们不是在怀疑 KPI，而是在问：为什么我们照着流程跑，战略还是落不下去？
这个问题，不止他们有。
是的，KPI 当然重要，但它撑不起战略落地——这才是越来越多组织，撞到的“隐形天花板”。
KPI 当然重要，但它有一个天然缺陷：只关心结果，不管过程怎么走。
看上去，KPI 能聚焦目标、推动考核；可真到执行时，它常常制造一种“过程无感症”。
比如一个季度目标下去，员工从头到尾都说“我自己来”，中途只丢一句“挺顺利的”，最后目标没达成。
你想追问，他就说：“我一直对着 KPI 在干，结果不好你就按制度来吧。”
这不是耍赖，而是整个机制的错。
KPI 只看有没有做成，战略落地却得看每一步怎么做、做得怎样。
你不能指望一个只在期末亮相的工具，去带动战略在每天的执行里落地生根。
更糟的是，员工也习惯了只报好消息，问题全留在桌底。
组织真正要的，不是“对结果交代”，而是“对路径负责”。你只盯终点，就没人提醒你走偏了没。
另一个常被忽视的问题，很多时候，战略到中层就断了线。
很多企业设 KPI 的方式，还是“分猪肉”：高层定方向，中层按职能分解，基层各自执行。
看起来衔接紧密，实则到处断点。
中层会想：“方向我理解，但和我部门有什么关系？”
基层会说：“目标我懂，可我们还得干日常的活儿。”
结果就是：高层在讲战略，中层模糊跟着，基层各做各的。
最讽刺的是，最终财务指标往往还真完成了。但你一看组织，没有更强的能力、没有更顺的协同、没有留下来的人才。
数字完成了，战略落空了。
中层没感受到战略，组织就失去了“翻译层”；而基层长年只是完成任务，更不会形成战略肌肉。
最后 KPI 还在跑，战略却变成了挂墙标语，没人说得出它到底该怎么落地。
还有一个更隐蔽的问题，是 KPI 的节奏感跟战略不在一个频道上。
战略讲的是连续路径，而 KPI 被切成月度、季度、年度，各自考核、各自打分。
短期冲数字，中期先放放，长期没人管。
战略像是拼图，每块你都在做，就是拼不到一块儿去。
员工不是不努力，是搞不懂：这段做完，跟下一段有什么关系？
他们像在跳一格一格的任务跳板，根本不知道自己在哪条航线上。
组织也就开始误判：我们明明这么努力了，怎么还是没走对？
因为你靠 KPI 在做碎片化努力，而战略需要结构化坚持。
执行一旦脱离整体路径，战略的节奏感就会像纸一样，从最脆弱的折痕裂开。
在实际工作中，KPI 还有一个副作用：让管理者慢慢“变懒”。
他们觉得定了 KPI，设了考核，月度问一问，就算把活儿管完了。
听到员工说“正在推进”“客户挺关键”“结果有信心”，就默认方向没问题。
不是他们不想多问，是不知道该怎么问。怕问多了像在管细节，索性交给末端考核来收尾。
直到季度末发现，任务没完成——才开始追责、打分、批评，然后下季度再设 KPI，一切重来。
但他们没意识到：最该被问责的，不是绩效没过的人，而是整个“过程无人关心”的机制本身。
组织一旦形成了“过程不解释，只要结果”的文化，管理也就慢慢没了温度。
你以为 KPI 能自动推着战略往前走，但它从来只是一张纸，跑不出节奏。
我们不是要否定 KPI。
它是目标管理的基石，组织对齐的底盘。
但它不是万能的。
它只能锁定“终点在哪”，却带不动“怎么走”“谁带头”“怎么修正”。
战略想要落地，光有 KPI 不够，还得有一整套让组织看清动作、追踪路径、实时反馈的机制。
管理不是定点出击，而是系统协同；战略不是喊口号，而是做动作。
不然就会陷入一个怪圈：季度末复盘，年年说“不能再这样”，但年年都还是这样。
KPI 不停被优化、被重设，却没人能回答一个问题：目标明明设对了，怎么结果还是不对？
一个成熟组织，衡量战略落地的关键，不是看谁被考核，而是看谁在盯过程。
KPI是结果坐标，但怎么走到那儿，才是关键。 战略要落地，不靠末端问责，靠的是前端协同、过程修正、行为反馈。
你不能只听好消息，只看数字，而不去看那些“怎么走的”“哪一步偏了”“谁在独行”。
更不能一出问题，就批中层、压基层，却从不回头看看：我们的机制，是不是也默认了“只要结果，不看过程”？
如果你也常常年初定战略、年中跑 KPI、年底再复盘“又没落地”，那可能不是员工的问题。
你可能得开始问自己：
我们是在看结果，还是在盯过程？
我们是在考核人，还是在带动组织？
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