大家好，我是徐渤BOBO，江湖人称HR石榴姐又来了。人狠话不多，今天详细和你们聊薪酬诊断。
一、什么是薪酬诊断？
薪酬诊断是指从通过一些工具与方法针对组织薪酬设计体系进行全方位拆解与复盘，分析产生问题的原因，制定改进计划方案并优化薪酬体系的过程。
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二、诊断薪酬思路
1、先看内部
1）薪酬体系的搭建与实施是否符合公司战略？
薪酬体系的激励性及是否与公司战略发展有关，并符合企业人才培育与发展战略
2）薪酬变革的目标是否实现？
薪酬变革目标诊断包括但不限于：
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薪酬管理需要解决的重要问题是否解决？
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3）薪酬策略是否准确？
薪酬水平线：领先型、跟随型、滞后型，企业的选择项是否能够满足现阶段发展并支持下阶段长足发展？
4）薪酬结构是否满足人才管理人才晋升通道、不同岗级激励等问题？
结合企业的人才管理机制，判断现阶段企业薪酬结构设计是否满足岗位晋升通道的设计，是否能够让企业人才在现有薪酬等级中 “德薪配位、人岗匹配”。
5）薪酬发放形式是否能够满足企业需求？
6）薪酬体系是否从员工层面起到应有的作用？
主要体现在员工对薪酬激励的理解是否是组织希望的，是否能够正确理解薪酬激励性。组织的薪酬激励体系是否让员工感觉到两个公平：A、自己的付出与自己的回报是相对公平的 B、自己的付出与回报在企业中与其他岗位相比是相对公平的。
要想做这样的诊断，一般需要多角度多维度的进行员工满意度调研，通常情况下建议采用第三方平台专业满意度调研系统进行，将结果与数据与抽样与员工进行访谈，获得数据后以数据进行分析并进行改进计划的判断。
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2、再看外部
1）薪酬制度的实施是否存在问题？
决策与沟通方式的顺畅性，薪酬发放的整个流程能否高效快捷并准确。
2）薪酬变革 时是否具满足了前提体系搭建的框架
工作岗位分析结果是否是及时有效的
岗位评价的流程是否是公平公正，有效的
薪酬制度的公布流程是否是经过***程序的
3）薪酬管理过程中的诊断
薪酬实施的过程是否顺畅与企业内部管理流控有很大关系，例如绩效评分与薪酬的流程衔接，例如薪酬的变动与岗位评级晋升的流程衔接；例如新员工转正后调薪的流程等。凡是与薪酬有关的人力资源管理流程都需要进行复盘与诊断，此举不但可以优化薪酬管理体系，更从侧面加强企业内部流程的管理与管控。
4）薪酬成本从财务层面进行分析，是否符合组织想要的投入产出比。
通过财务视角研究，我们可以了解到公司给员工投入多少能够提升组织总体绩效，通常包括：人力成本的变化分析、实施薪酬变革之后的投入产出比变化分析等。
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三、从案例解析薪酬诊断过程
深圳某家广告公司成立10年，现有员工300余人，过去主要从事传统媒体广告，2015年开始进军新媒体广告。公司经过数次变革已经在广东省有多少子公司，近期因为员工流失率极高，发展滞缓希望进行管理咨询的诊断与改进。2018年年末，第三方机构与企业HR共同就薪酬与绩效两大体系进行了诊断。
第一步：成立薪酬变革小组
由企业决策者为主要带头人，各子公司及分管领导以及经理、核心员工、人力资源部全体成员成为变革小组成员。
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第二步：进行小组成员的权责明确与分工，并采集企业基本信息
包括但不限于：企业的组织架构图、企业上一次工作分析、员工满意度调研、人力资源的薪酬与绩效制度、企业现有薪酬与绩效实施流程图等等。
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第三步：进行全员满意度调研
调研采用第三方机构专业版小程序进行满意度调研问卷，规避了员工因主观原因导致的信度与效度偏差。全员321人，回收问卷317份，均为有效问卷。
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第四步：针对数据进行分析
发现新媒体事业部约65%的员工认为薪酬不满意，认为自己的付出与回报不成正比，而其他部门的员工有70%以上均填写为“尚可，说不清楚满意与否” 。另外，新媒体事业部中，认为薪酬缺乏激励性的员工占比87%以上，职能部门员工约80%均认为薪酬缺失外部公平性。同时，整个公司占比45%以上的员工认为薪酬与自/己的在公司中的职业规划毫无关系。仅有12%的员工认为薪酬是非常满意，不需要特别调整，均为中高层岗位。而67%的员工认为薪酬的发放与企业战略毫无关联。
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第五步：围绕出现的问题针对部门员工进行文字访谈
抽取针对性部门的员工进行在线匿名文字性访谈，获得信息：绝大多数的匿名员工表示是因为自己似乎并不清楚自己多干了能有多少收益，也不清楚自己更努力干点事情能获得什么。
针对职能部门的全体员工匿名文字性访谈结果显示公司给职能岗位人员发放的公司低于外部同行业企业职能岗位约 1/3 。
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第六步：不同比例的核心管理层与核心员工进行圆桌讨论
针对上一步中的访谈结果，第三方机构与中高层（50%）基层管理（30%）核心员工（20%） 进行面对面的圆桌讨论。主要问题集中在调研报告中的几组数据及访谈中的结果呈现。通过圆桌讨论得到获得更多信息：
中高层及基层管理均普遍认为团队内部需要变革；
因长期未进行工作岗位分析，企业约1/3岗位已经相互交叉，职责不清；
薪酬有时候只能拍脑袋定，但是也不清楚应该如何操作；
核心员工认为企业并没有真正把薪酬与人才梯队培养的事件结合起来，因此导致企业核心人才保留不住，有时候甚至钱也不少，却还是没有体现出自己的“人才感“；
有才能的人更想选择离开，不愿意继续留在企业。
第七步：针对本次圆桌会议与匿名访谈数据，诊断小组进行阶段总结
1、企业现阶段的薪酬已经缺失激励性作用，仅起到保障作用；
2、企业已连续3年没有就岗位进行工作分析及岗位评价，在这五年中，企业已有30%以上的岗位职责发生变化，且考核方向发生变化，导致定岗定级完全失去实质性的作用；
3、企业内部未曾将人才培育与薪酬结合，人才发展职业通道不明晰，岗位晋升与薪酬全凭领导一人决定；
4、职能部门薪酬过低，已失去外部公平性；
5、因薪酬一直未能进行变革，导致招聘优秀人才极难，且无法留下核心人才。
6、绩效考核流于形式，无论员工年度绩效变化如何，与调薪、年终奖励等无逻辑关系。
7、与业务主价值链的岗位薪酬尚有激励，其他岗位薪酬完全缺失激励性；
8、薪酬策略与企业战略毫无关系；
9、岗位与岗位之间的价值未能通过薪酬体现，导致内部公平性缺失。
针对这些主要问题，薪酬变革小组在明确目标后做出以下计划：
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<span "="">接下去的事情就是另外一个管理事件了，那就是薪酬体系建设。如果在这儿把这些全部写完，我估计又要写一本书。当然，三茅四五位行业导师在疫情期紧急录制的 《高阶薪酬设计与绩效管理 》2.0升级版在本周三刚刚上线，一套为薪酬+人力数据分析 ，一套为绩效薪酬，都是新上训练营。在这么困难的时刻，我们不想被老板骂“垃圾”，就请在自己身上投资学习吧，别光顾着给老公孩子买或者给自己买包，舍不得投资学习的人，你未来也可能无法晋升也赚不到钱了。
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36楼 莞尔一笑胡巴
薪酬诊断的前提需了解
1、公司的财务报表和现金流，是否留足6个月风险抵御金
2、公司的业务模式和产品市场占有率，公司的市场定位和发展方向
3、公司愿意拿出的薪酬成本和激励成本，
4、公司目前的薪酬水准在同行业同岗位市场上的分贝值
没有以上前提，建议不要浪费时间做薪酬诊断，薪酬诊断是由上级下的，而不是由员工到公司，薪酬诊断是难，也不难，用数据和规划说哈。