在组织中我们经常听到业务部门抱怨下面的人手不好用，而下面的员工又纷纷吐槽自己的才干得不到认可、能力得不到发挥。那么到底是业务部门没有识别人才的特长去扬长避短，还是员工本身不合适岗位，亦或是组织环境制约了员工能力的发挥？无论是哪一种原因，它带来的直接后果就是人岗之间存在不匹配，进而造成员工的价值创造能力未能发挥，甚至成为绝对的人工成本，岗位应该具备的业绩标准未能达到，从而伤害到整个组织效能水平，甚至严重的伤害到企业客户，带来品牌受损。
一、人岗错配常见的三种现象
在咨询实践中，我们在企业中常常能看到以下三种人岗错配的表现：
第一种是有人无力，就是岗位上有配备相应的人，但是这个人的能力却没有得到激发应用。或者他把自己的心力、能力投到了其他与岗位无关的自我事情上，例如开开微商，泡泡孩子学习成长群等；或者他以一种混的状态在岗位上得过且过，有事可以做，但能不能做成、做得好不好不是太重要，做一天和尚敲一天钟。
第二种是人浮于事，岗位上本来只需要配一个人就可以，但是实际上却配了几人共干一岗。结果人多非但没有产生更大效益，反而或者变成了三个和尚没水吃，谁也不出力，或者变成三个女人一台戏，各出各的力，制造一堆事。
第三种是人错力偏，岗位上配备的人所擅长的与岗位需要之间不相匹配，进而影响效能发挥。例如财务分析岗，本来应该配一个严谨认真、擅长细节分析的，但是偏偏配了一个外向、活泼，擅长与人交际的，这人满身的优势没地方使，使力的地方又总出错。
总体来说，由于企业对于岗位上到底需要什么样的人没有认真梳理盘点，对于招来的人或者已有的人没有仔细评价、盘点，结果对于最具主动创造性的人力资源，使用浪费比比皆是。
二、影响制约人岗匹配的四个常见问题
在咨询实践中，我们发现重视人才的企业家开始逐步增多，我们耳边也经常听到赋能、激活这些管理新词，但是谈及企业内部的人才问题，很多点状的理念、方法并不能解决人才难招难留的核心问题。那么究竟是人才管理机制方面的哪些缺失，造成了实践中人岗难以匹配，我们总结为以下四个方面：
一是企业对需要什么样的人不清晰。
要做到战略性人才管理，必须从公司的战略业务目标出发，分析组织当前面临的市场环境，我们要服务于哪些客户，服务于他们什么样的需求，从而根据组织的自我优势明确未来的关键任务。因此可以说市场决定业务，业务决定人才。但是在实际操作中，很多企业人力资源并没有站到业务经营的高度会透彻分析，人才供应链经常是脱节、应急的，不仅人才规划战略不清，有时连具体岗位的人才标准也是不清的。
我们在实践中就看到一些企业的HR的定位，只是一个业务招聘搬运工，机械地把岗位JD或者招聘申请表中的信息转化为招聘广告内容，对于这个岗位的任职资格标准、核心素质模型，还有团队搭配中的种种注意点，完全没有了解与思考。而业务管理者也没有识人用人的理念与方法，凭感觉招人，这个人有过类似项目经验，沟通的时候说的头头是道，那差不多就是可以的。这种标准不清的人才引进，最终的质量结果一定不可保障，人岗错配也就变为常态。
二是企业对如何实现人的精准评价缺失方法。
当一个企业有了对人的标准要求后，接下来面临的问题就是如何知道，要招的人或者现有的人是不是符合标准，选用什么样的方法快速准确地识别人才。很多企业在评价环节经常会有拿来主义，听说哪家企业用了360测评，那我们也弄一个，又发现有的公司推荐测评，那么我们也来试一下。但是对于不同方法对应解决什么问题，应用过程中有哪些需要注意的事项，并没有认真思考。结果邯郸学步，似是而非，今天用这个明天用那个，始终没能形成一套稳定、系统、有效的评价方法，最后反而对人员评价彻底失去了信心。
三是企业缺少动态的员工盘点与调配机制。
招聘人的时候要把好关，这是很多企业容易想到的问题，但是人一但进来后，好象就石沉大海，任其自生自灭了。有些企业，一有新的岗位需求就急忙从外面找人，结果由于组织间差异度大，存活率不高，而组织内的人员由于始终看不到发展希望，却不断到外部去寻求发展机会，造成人才的大量流失与短缺。所以马云在阿里巴巴成立的最初几年就在内部提出了人才盘点的要求，“我们公司越来越大了，资产是桌子、椅子，每天盘一遍。为什么我们不对人盘一遍？人也是集团的资产，所以每年要盘一下，就是要看一看，到底人有没有增值？第二个，树挪死人挪活，要把人挪一挪，从集团的角度、从发展他们的角度，怎么把他们挪活？”
四是企业没有建立适应未来的能力培养体系。
无论是企业还是员工，两者的需求都是处于动态变化过程中，企业真正要实现人岗动态匹配，必须不断着眼未来发展需要，对内部人员实施培养与提升。
首先从企业业务发展层面来看，战略在变，对业务的理解在变，从而带来企业对同一岗位的工作要求也在变，岗位上的人如果能力不跟着提升调整，必然会出现无法满足岗位需要的状况。
其次从员工发展角度来看，人的需求也是在不断发生变化的。刚入职的时候，你给新员工5000元薪酬，专员的岗位，他可能非常满足。但是三年之后还是这个薪酬这个职责，他就不会再感觉满意了，无论是薪酬上还是职位上，一定期待会有更高的回报，这个时候企业不能满足他的需求，他必然会选择离开。
以上四个方面的缺失，归纳起来核心点只有一条——企业缺少系统的人才管理体系。
三、人岗匹配的核心解决之道——人才管理体系
进入互联网时代，人的重要性已经不言而喻，一个人在岗位上可以创造的价值差异性从以往的几倍、几十倍，被拉伸到几百倍甚至上千倍。因此人才管理是未来企业管理的核心支柱之一，企业必须防止“灯下黑”现象，看到自己手中握有的宝贵人力财富，系统做好内部机制的建设，为激活个体价值搭建起适宜的平台。
所谓人才管理指的是通过一套流程和方法来招聘、识别、发展、管理和保留企业需要的人才，做好组织人才资源的经营与激活，从而帮助个人最佳地发挥长期优势，为组织提供持续的人才供应，以实现组织的发展目标。
诚合益在多年咨询实践过程中，从组织的战略文化出发，提出了完整的人才管理体系模型：
企业管理核心两条线：一条线是明确企业做什么事，怎么做事，这是企业的商业设计与业务经营线；另一条线是明确企业需要什么样的人，怎么把人组织起来，就是企业的人才管理线。因此人才管理作为企业管理的核心之一，承接着组织长期发展需要，为组织做事提前做好人方面的储备与保障。
组织的文化价值观与商业战略目标是长期指引，它明确了人才的理念标准与核心能力要求，是人才管理体系的顶端输入源，它以人才规划的形式指引着人才供应链数量、质量、结构等各方面要求。
人才标准是后续人才评价、盘点、发展的基础；人才评价是关键手段，帮我们针对个体找到差距；人才盘点是体系发挥核心中枢，从组织范畴考虑资源的配置状况与需要；人才发展是最终目的，通过提前、有针对性、计划性培养，最终实现人才供给的有效输出，为高效能组织提供坚实人才保障。
226
132
40
分享
6 位牛人参与
阿东1976刘世东
刘不是
查看未读消息
查看最新消息
40楼 达玛斯忒斯50782
一定要人岗匹配才能做到资源的有效利用