目前我任职的单位是一家人数在800-900人的生产制造型企业。人事部6人,含1经理1主管4专员。公司的绩效目前只能说是简单的月度考核+简单的绩效面谈。先整体说下绩效考核的思路,在我入职前听说是有培训各部门提取考核指标的,每个部门岗位都有相应的绩效考核表。但这边的绩效考核指标数据、考核表的统计备案都在用人部门,我们人事部在绩效上做的就是每月统计每个部门每一人员的绩效系数,对于绩效非1的人员,表格上要求备注绩效异常的原因,人事部只是对各部门的绩效大于1的额度进行管控,权责都放在部门负责人手上,所以每个月的绩效做起来感觉就是在不断扯皮,人事部说额度超了,让相应部门负责人调整,部分人调低系数等。绩效面谈是由人事主管负责,流程可能是先跟部门负责人沟通,了解基本情况,然后跟异常人员面谈,有相应的绩效面谈表,最后让员工签字确认面谈的结果,绩效面谈的目的仅在于为绩效异常人员后续辞退做准备,在帮助员工绩效改进上基本没作用。 目前我负责薪酬福利及月度绩效分析统计,对于绩效这块我不太认同。人事管理越完善应该要强调细节管理的,但目前公司人事部所起的作用仅在于招人,发工资,其他模块的工作都是涂有其形,内部流程规范缺乏。对于绩效,HR在其中起到的作用太少,从总体上管理,往好处上说是给用人部门权力,但这很需要用人部门负责人要有较强的管理水平跟意识。实质上,没有对各部门岗位考核指标的监管,HR不能了解到每一岗位人员的实质工作情况,只能听负责人的口头描述这个人工作怎样,为什么这个人拿1.2,那个人可以拿1.3,HR你说不出个所以然。进一步说绩效指标是否合理,如何改进HR都无法清楚的知道。所以在这家单位,HR的权利与价值也是非常有限。
绩效面谈的流程如文中所讲:
1 绩效结果出来后,根据各部门绩效分析数据,与各部门负责人面谈,其中就月度绩效异常人员与负责人沟通,绩效异常人员应包括 系数大于1与系数小于1,系数小于1的人员的沟通,根据三三原则,三个优点,三个缺点,三个建议。绩效大于1人员的沟通要结合入职时间,工龄等等来考虑,挑出优秀员工跟踪
2 与绩效异常人员面谈。系数小于1人员的沟通,前期要建立一个良好轻松的沟通氛围,首先了解员工的想法,他对自己本月工作的总结,他对自己工作的建议,然后将本人的建议与负责人的建议对比下,如果两者大致相近,这个沟通相对比较轻松,将负责人的意见讲述出来,肯定员工工作,然后结合负责人建议,与员工确定改进的方向与发放;如果两者差别较大,就需要你去了解差别的原因,是本人自我评价偏差,还是上下级沟通有问题,后续可能还需要安排负责人与该人员面谈沟通。
对于绩效大于1的人员的沟通,感觉这块在各公司还是比较欠缺的,仅仅靠绩效奖金激励,虽然有成效,但还是感觉有所欠缺,这块需要再挖掘下。
3 绩效面谈过程结果写入绩效面谈表,面谈方签字备案。
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