昨天在说培训的评估！而培训评估的目的是为了通过培训项目所收集数据，来分析和确定培训项目的价值和质量。简单的说就是培训是否达到了预期目标，是否与公司的需求和目标联系起来，是否在工作中产生了正向的预期作用。
而培训部门的绩效考核呢？看这个简单的循环图就明白了！
培训部门的绩效考核呢？他的目的是什么？
这两年常向赵老师的绩效知识。通过学习我们知道绩效考核只是一种管理手段，其考核本身并非是管理的目的。绩效考核不仅仅是为了发多少奖金或扣减员工绩效工资，或者成为员工晋升的一种凭据，这些都是最次的目的。
绩效考核的根本目的：是为了促使我们欲考核的项目能得到正向的有效提升，让我们在该项工作上能做得更好，为组织产生更好的效益！其对象是人，不是钱，不是工资！目的是为提升人在岗位能力提升，改进其工作绩效，并手电筒员工在工作执行中的主动性与有效性，从而促使为企业的贡献值不断提升，为公司不断的创造价值。
考核过程中的持续改进。在考核目的实现过程中，重中之重又在于通过绩效考核的不断进行，从而指导并促进组织管理、个人能效的持续改进，当然也包括对于绩效管理体系的持续改进。
那么在这里，我偿欲对培训部门进行绩效考核，其目的应首先确定，我认为有三大目的：
一是促进培训团队能更好协作达成培训目标。其中促使团队协作是关键。
二是提升培训团队在培训效度。要将培训搞得有投入有产出，并能圆满达成培训目标。这需要通过培训的评估来检查。
三是提升培训团队中员工个人在培训方面的各项能力提升。在是对培训环节参与人的工作达成标准的检查。
培训部门的绩效指标要确立。
考核要考什么？这是我们在知道目的后必须要立即确定的！也指标的确立。我们围绕上述三大目的来寻找，在培训中的关键环节来确认指标。而为考核的可核算，我们往往需要将指标进行量化。而考核是从人身上落地。所以一般从工作数量、工作质量、工作效率三个维度来设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化。
1、团队方面。从是否进行团队沟通、协商、确认培训的目的、目标、组织方式、培训内容等方面进行确定。一可以是固定的团队学习会、团队工作沟通、活动等方面。
2、培训效度。要从三个方面来考虑：
工作数量。例如培训职责的落实情况、课件数量、培训材料、培训班次人次、上课时长、教辅设施开发、培训流程精减、培训考核、评价会等等。可以较为清楚的量化的东西。
工作质量。我们可以通过培训评价项目来看。如反应层面的满意度、执行层面的课件质量、培训效果、培训拓展、培训互动的效果等考虑。
工作效率。如培训的进度、培训与业务开展的互补性、培训的及时性等方面考虑。
3、个人成长。如，培训前后技能的提升效果，如通过焊接培训，在焊接同样产品的完成时间的提升（耗时）、焊接的表面处理提升（美观）、焊接质量提升（探伤）。如：课件编写，编写时间、制作技巧、吸引力等方面考虑。当然还有思想层如对自我发展与企业发展关系认识、自我生涯规划等。
总体上说，一般指标可以有：
培训计划覆盖率、培训完成率、培训满意度、培训渠道建立、培训档案维护、培训课程开发、课件设计量、员工提升率、培训产出率等等方面。
明确各项指标的考核标准。
没有规矩不成方圆，没有标准难以考核。而确立标准是对每项工作的事先评估与预期，对工作的开展与执行、推进与完善具有指导作用。
对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，加分标准，给绩效考核提供依据。例如，对“组织安全培训”这个指标的考核标准，明确要求要组织相关部门在每月25号进行一次安全培训。而不仅是要求“按时组织培训”。还要对培训的组织、课程、讲师、考核、评价等分项进行评估核算，并确立标准，如多少部门多少人参加为合格，多少人考核达标为合格，何种情况可加分等。
绩效考核的实施。
要实施考核，在完善上述事项后。还要在实施上分步进行。
一要与各部门及领导确认上述的目的与指标、标准。对指标等要统一认识，才能取得各方面的支持。考核总是要对人的日常工作及绩效产生影响的。有人会支持，有人会反对。没有统一的战线，推行会很难。
二要对有关领导、部门、涉及人员的进行绩效辅导。而绩效辅导包括绩效的指标培训、绩效面谈、考核标准、计算核算方法、考核环节、预期改善等内容。
三要确定信息与数据的来源。即为谁服务谁提供考核的数据及信息，谁应得成果谁提供数据，并要对数据的客观性进行提供负责。
四要确定考核的核算。考核在收集到数据与信息后，要根据标准与数据进行核算，并要随时将数据进行反馈，并取得确认。避免事后扯皮。
五要建立量化记录体系。在考核中我们要设计要关考核项目的日常工作日志，信息数据来源、考核实施人等的记录或评价表格。以实现对每日每人的工作进行量化、痕迹化管理，为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响。
六是考核的通报与改进提示。在日常或阶段考核后，我们不能将数据收集在抽屉里，那就只能是一个数据了。而忽视了绩效考核的目的，要通过数据提示责任人的工作改进与提升。并指出在哪些方面可以完善，哪些数据偏离了方向。
七是绩效考核的评估。这是对该绩效项目的考核的过程进行评估。是对考核工作本身的总结与评价。对后续的考核完善将起到积极的作用。
考核的工具有确定。
绩效考核有很多工具，传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，但对于一般的企业来说，建议还是以追求关键绩效来比较直接且能对工作目标的达成起到较为直接的作用。所以尽量还是选择KPI为好。可参阅《绩效考核——随企业发展阶段进行工具的调整》http://www.nrktr.cn/lrz/14197648.html。对处于各发展阶段的企业使用何种工具有介绍。
在17年我曾对绩效考核工具的使用要与企业发展阶段相匹配。因为有的工具对企业的发展程度、领导素质及人资专业要求都较高。
而在强绩效辅导上，对专业化程度不高的人实施一套新的绩效体系时。自己都不是很了解，不很懂，就很难做到与员工进行及时、细致、有效的沟通。员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常会产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，从而产生心理上和操作上的扭曲。导致绩效考核的无疾而终。
绩效效考核评价
在绩效评价上，我觉得与培训效果的评估有所相仿，一般也是通过目的、组织、效果等来进行评估。对培训部门的绩效考核与绩效评价，主要指标不是老师讲得多好，授课多么生动，而是要看学员学到和改善多少，因为培训而提升了多少绩效，为企业的组织绩效生产了多少贡献。如看产品质量是否提高？产量是否增加？销售收入是否增长？成本是否下降？利润是否增加？
所以要从效能上，从目的倒推出发进行评价最好。绩效评价在这里不作细讲。下回再说！
小结：培训部门的绩效考核，要从培训目的到考核目的进行思考与设计。最终以提升个人能效与组织绩效为目的。
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