发现一个很有意思的现象，很多企业的中高层管理者们很喜欢“碰瓷”人力资源管理。 员工工作犯了错误，直接领导、部门负责人不认为是部门内部工作流程建设有问题，不认为内部员工工作指导培训不到位，不认为是员工日常管理有疏忽，反而认为是企业的文化建设有问题，逻辑认知是这样的：文化建设不到位--导致员工对企业责任心不够--导致员工粗心犯了错误--文化建设是人资部门主导--所以这件事情主要责任就是人资部门。逻辑完整闭环，管理者们对此深信不疑。 除了文化建设之外，最容易被“碰瓷”的就是绩效考核管理。最普遍的情况就是只要部门内部效率不高就是绩效考核管理有问题，其逻辑认知就是：内部工作效率不高--员工考核激励有问题--绩效考核管理是人资部门的责任--所以责任是你是你就是你，人资部门。 殊不知，就是人资部门搭建了再合理、科学的绩效考核制度，部门负责人仍然是部门管理的第一责任人，因为部门目标分解到员工、员工工作任务分配、部门资源分配、质量如何监控、输出结果如何检验、内部协作如何开展、员工有问题有矛盾如何解决等管理问题都是部门负责人来具体实施，任何一环出了问题都会影响最终的考核激励效果。 题主分享的案例就更为奇葩了，没有任何考核标准，只是把名单发下去让部门对人头进行打分而已，这也能叫绩效考核？这跟人资部门有毛线关系啊。 既然是部门对人头进行打分，现在员工对于打分结果有异议，不应该是找部门领导沟通吗，之所以找人力部门不就是“柿子捡软的捏么”，人力部门得罪了就得罪了，反正绩效考核就是人力部门的责任，不找你找谁，而部门领导负责部么日常工作任务分配与管理，是不能得罪的，得罪了还如何在部门呆下去呢。 这时候人力部门该如何破局呢，我觉得主要是从两个方面入手: 首先，面对员工的质疑，人力部门可以引导其与部门领导沟通，因为打分是部门领导进行的，那么如何打的分数、依据是什么，就应该让部门领导来解释。 如果部门领导的解释不能让员工满意，人力可以组织扩大范围，让运营管理（主要是从研发交付角度来核验）、财务管理（主要是从成本控制角度来核验、人力管理（主要是从工作任务目标完成角度来核验）共同组成复核小组，来共同与部门领导、员工进行沟通，共同审核员工与部门领导产生分歧点的主要原因、合理程度、信息误差等，最终形成复核决定，与员工达成一致。 其次，人力部门要尽快组织制度企业的绩效考核管理制度体系，各部门如何制定、分解目标、过程管理、目标考核标准，考核评分方式、自评、主管评分权重，绩效面谈如何开展等各项绩效考核流程都应该明确并制度化。 制度制定之后要进行公示，员工宣贯培训并签字，绩效考核表、任务目标表都应该有员工、领导签字，绩效面谈要有记录，考核资料要有存档。绩效考核是一件十分严肃的体系化建设工程，不是拍脑袋打分这么简单。 总之，企业对员工发放奖金，本来是一个固定薪资之外的分钱福利，应该是员工感激、感恩并皆大欢喜的事情，分钱的的主要目的是员工对企业有更强的归属感，接下来更加努力工作。而不是分得怨声载道，觉得自己比别人拿得更少。这样的结果就是企业分了钱，员工还不满意，还不如没有奖金这个吹皱一池春水的不稳定因素。 企业可以依据严格的绩效考核标准来核发奖金，如果没有绩效考核可以根据其岗位职责、固定工资、司龄等有数据可查的因素为系数核发奖金。奖金发放涉及到员工拿到手的收入多少，切切实实关系到员工利益，所以设计奖金发放方案时要考虑到人性、人心。只有顺应人心、激励人性的方案才是有效方案。
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