本次的话题，估计很多HR都遇到过，主要原因是各部门负责人对绩效管理的认知不足，什么是绩效管理，绩效管理的意义、目的是什么，有什么环节、流程，部门负责人所处的角色是什么，绩效管理与绩效考核的区别是什么，绩效指标如何提炼，绩效标准如何设计，指标权重如何分配，绩效辅导如何开展，绩效面谈的技巧是什么等等。
其中，话题中的几点问题尤为突出：
1.部门负责人没有在月初，和下属一起定好绩效目标、标准，只是自上而下的制定，没有进行双向沟通达成一致，也就容易造成员工对目标、标准不认可，一旦出现扣分，就容易扯皮。
2.部门负责人绩效设计能力不足，定的目标不明确，标准模棱两可，考核不到核心点，评分不好评。
3.日常没有做好绩效相关记录，在绩效打分是只是凭感觉，没有充分的支撑材料，员工不认可，自己也心虚。
4.缺乏绩效面谈沟通技巧，不知道如何开展相关工作，怕和员工闹矛盾。
关于绩效指标提炼、标准设计等大家可以看看我之前的文章《绩效管理工具浅谈（一）》、《绩效管理工具浅谈（二）》、《【绩效】授人以鱼，不如授人以渔》、《实施绩效之前，先弄明白四个核心点》、《事务性工作如何实现绩效差异化？》、《浅谈如何让绩效管理更落地？（一） 》，下面主要聊聊绩效面谈技巧。
面谈前的准备：
1.与员工沟通，选择事宜的时间与场地，双方座位成90对角或夹角，尽量不要面对面，这样会造成对立的感觉。
2.准备面谈资料，包括员工日常表现记录、绩效考核表、举证资料等。特别是要根据你对员工绩效的评估进行预判可能会出现的状况，并提前准备资料、话术等应对措施。
面谈中的内容：
1.员工对上阶段工作进行汇报总结。
2.对员工绩效目标完成情况逐项分析。
3.与员工沟通达成一致并打出分数。
4.共同对上阶段问题进行分析，并提出改进方法及期望。
5.根据上阶段工作情况、部门目标，对下阶段绩效指标及目标进行调整，双方签字确认。
6.鼓励员工，给予信心，并指出可以给予的支持、指导。
绩效面谈常用的汉堡原则：
1.先表扬特定的成就（实际案例），给予真心的肯定；
2.然后提出需要改进的“特定”的行为表现；
3.最后以肯定和支持结束。
常用问题：
目前工作开展情况如何？
目前工作中最有成就感的一件事？
给目前工作表现打几分？
是否有信心达成现在的工作目标？
目前工作中最大的困难是什么？
自身还有哪些可以提升的？
需要的帮助，或者需要协调的资源是什么？
面谈注意事项：
1.在与员工进行绩效沟通时遵循2/8原则：80％的时间留给员工，20％的时间留给自己。
2.在提问或沟通的过程中要多采用”我们”、“咱们”，避免使用“你”这个词，这样才能拉近距离，避免对立。
3.不要指责员工，就事论事，不要上升到人，且避免用极端化的字眼以免火上加油，如总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝对等等。
4.员工回答完问题时，要给予明确的反馈，不要让员工猜你的意思。
5.以事实为依据，员工方能心服口服。
6.在制定解决方案环节，要侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导。
7.最后，以积极的方式结束面谈，让下属树立起进一步把工作做好的信心。同时，要让下属感觉到这是一次非常难得的沟通，使他从主管那里得到了很多指导性的建议。
每天都会冒出很多念头，那些不死的才叫做梦想。共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
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