话题中“生产部的负责人刘总”确实是个“随和的人”，还是个“大好人”，当然“深受爱戴”。从人道主义层面来说，他做的也无可厚非。但是从负责任的角度来说，他做的我不敢苟同。
对企业，他没有做到管理层应尽的责任，没有把绩效管理落到实处，为企业目标达成带来促进。对员工，他没有通过绩效管理，帮助员工改进、提升员工技能，没有为员工的成长负责。
试问，如果公司其他管理者都这样做，最终公司目标未达成，公司没营业额、没利润，大家还都拿90、100分，这不是搞笑吗？如果公司最终倒闭了，员工能力没有得到提升，在市场没有竞争力，找不到工作、面临失业，你负担的起这个责任吗？
解决问题的办法有很多种，如果话题中陈主管家人生的病很严重，而其家庭条件又困难，那可以用企业帮扶基金进行帮扶，没有帮扶基金也可以发动企业及员工进行捐助，还可以通过水滴筹等网络帮扶平台。
陈主管自己也可以通过兼职的形式，多赚点外块，现在外卖、代驾等的收入也还是不错的，有不少经济基础薄弱的人就是通过这样的兼职在补贴家用。同时，大家也可以集思广益，可以通过自己的资源，为陈主管介绍兼职工作啊。
一味的通过绩效工资来帮扶，先不说对其他员工是否公平，对公司是否公平，绩效工资基数就那么点，你就算月月拿最高等级，又能拿多少？古语云“授人以鱼，不如授人以渔”，作为部门负责人，你帮助他成长，让他通过成长为企业做更多的贡献，从而获得更多的年终奖金、晋升、评优，岂不是更好？
现在一味的给绩效高分，年终奖金、晋升、评优怎么办？按他的绩效高分直接给他算？现在绩效是他自己的，还未影响到其他员工的利益，等年终奖金、晋升、评优与日常绩效挂钩，影响到其他员工利益时，你看看你是否还能那么“深受爱戴”，看看可有员工和你闹。
现在回到绩效上来说，我们要回归绩效的目的，绩效的目的是什么？是达成目标、挖掘问题、分配利益、促进成长、人员激励。
那么，基于此，绩效有几个关键的点，需要注意。
1.指标设计：指标的设计要能体现员工职责、目标、能力的差异，要与企业效益直接或间接相关，否则这个指标就没有意义。
2.指标来源：企业价值观、企业战略目标、重点工作、部门职能或岗位职责、内部客户需求或流程、关键事件，需改进的工作、安全、事故指标等。
3.指标设置：指标数3-5个，单个指标权重不低于10%，不超过30%，权重一般取5%的倍数。根据实际情况，动态调整。
4.增加正向激励：设置底限值、标准值、挑战值。底限值，正常发挥都能完成；目标值，80%的人能完成；挑战值，20%的人能完成。
5.绩效考核结果：未来，如果公司整体绩效考核结果的自然分布区间是中间大、两头小的纺锤体,那么就比较合理了。
6.关于绩效面谈：不要拘泥于专业和流程，面谈与辅导是贯穿整个绩效考核周期的，是随时随地都可以开展的。看到哪个员工表现好了，就可以当即表扬一下；看到哪个员工状态不佳，就可以找来沟通、聊聊情况；每周的例会，也可以给员工分析部门、岗位目标达成情况，并探讨解决办法、给予支持等等。
绩效管理不能那么教条，不能为了专业而专业。例如绩效面谈，没有必要每个人都谈，对于骨干成员的面谈要纳为重点，其他人员在表现很优秀时或绩效不理想时，进行面谈，针对性的沟通。正常来说，一个季度，将部门人员都能轮一次面谈就可以了。
要想做好绩效管理，一定要结合企业实际情况，聚焦重点目标、重点问题、重点事项，以目标达成为导向，不要拘泥于专业，要知道所谓的专业也不过是前人创造的标准罢了。既然是别人创造的，那就有情境、有时代、有实施土壤等的不同，如果硬套专业，只会变的不专业。
向日葵告诉我，只要面对阳光努力向上，日子就会变得单纯而美好。共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
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10楼 Linda126
觉得这个事情要分情况而论，如果陈主管平时的表现都不错，而且是核心岗位的主管，只是因为家庭原因影响了工作，离A+只差那么一点距离，刘总考虑到他的实际情况给予A+，这个并不算过分，而且陈主管也用努力工作给予了汇报，如果陈主管连合格的要求都没达到刘总给了A+，那就另当别论；老师说的各种帮扶确实很有道理，可是有些员工并不希望把自己家庭问题扩大，不想人尽皆知，让自己被同情，很赞同有位老师说的：水至清则无鱼
8楼 偶然2009
“陈主管知道自己的表现其实一般，所以对刘总也是很感激，工作也更加卖力。”难道这不是结果么？老师，您只看了过程，推出企业倒闭的结果，但是实际结果已经说了陈主管工作更加卖力工作了。企业的管理层不是让员工卖力给公司工作么？
2楼 小小蚊子
想到一个故事，说一个动物记录片的拍摄者，看到有一头小象因为缺水慢慢渴死，内心在纠结帮还是不帮？他不帮的理由是，破坏了生态机制。我想问问大家，如果是你，帮还是不帮？
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阿东1976刘世东
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20楼 百米阳光131419
企业大忌之一，只能说是一个合适的朋友，不称职的领导。