招聘之160——以KPI考核思维来定候选人薪酬策略

——薪酬谈判，要的是结合问题看预期

学习思维：

本话题看似是薪酬谈判中的结构性探讨问题。但问题的本质是其实是对候选人的预期贡献不能确定的问题。

而预期贡献的价值其实是基于企业需要解决的问题所影响的企业收益问题。

因此，要解决双方谈判的固浮比问题，其实在于找到企业现所存问题，对于企业收益的影响价值多少问题。

本文内容：

一、预期薪酬的管理。——寻找双方在固浮上的差距原因

1、薪酬预期的正确思维。

我们都知道，做招聘一定是围绕企业需求而做招聘的。而谈薪酬也一定是围绕候选人可能给企业带来的预期收益，同时结合市场该岗位薪酬水平而来做预期与决策的。

而在本话题中，老板与候选人双方，应该是基于市场总体水平，然后出于各自角度来预设自己的相对期望。

候选人只看市场水平来稳固自己的大致最低收益。因此，将固定薪酬定高，而浮动薪酬放低。

而老板想以预期收益来平衡市场水平，然后凭实际贡献来控制薪酬的溢价成本。因此，将固定放低，将浮动放高。

这是非常正常的自我管理思维。但并不是人力资源管理者的薪酬思维。

2、话题中薪酬评判因素不全。

按照本话题中的内容，老板就是想要将浮动薪酬放在16万元，然后给了个4万元的饼。相比起候选人的期望是浮动薪酬在7万元。这个差距确实有点大。

但事实这不是钱的问题，而是对于高端人才在企业工作预期贡献的信心问题。

两者皆对现在的以后没有多大的信心。

不过话题中没有具体描述该候选人在该企业具体负责什么工作。

但根据“制程的技术工艺迭代给企业节约的成本计算”这句话。

我个人估计话题中的而“制程”应该是“制造”，这样就比较通顺了。就可以推断该企业是一家制造企业。然后生产成本一直居高不下。老板觉得可能是生产工艺有问题。为此请回来一个工艺工程师。

而老板期望通过该工程师重新设计生产技术及工艺流程。从而获得生产成本的降低。

但很显然，企业与候选人双方其实都没有就该企业的生产成本做具体的深入了解。

不知道，本企业的生产成本过高，到底高出市场水平到什么程度？高出的原因在什么地方？其中生产工艺是否占据主要因素？

通过进一步的改善生产工艺流程到底是否能将生产成本改善到老板的预期程度？

因此，在生产成本过高的问题不是很清楚的情况下，双方皆采取了保守的薪酬策略。以保证自己的相对收益。

因此，出现了话题中在固浮薪酬上相对较大的差距。

二、针对固浮矛盾，确定收益因素。——寻找成本的改善目标

在招聘中，我们往往通过企业岗位职责、企业薪酬政策，然后结合市场水平来与候选人谈判薪酬的预期。

这其中的职责其本质是指向工作结果价值。也因此来确定岗位薪酬。这其实就是在组织目标中确定的各岗位目标薪酬。

这也是我们做绩效管理最大的管理逻辑。

因此，在招聘项目中，要与候选人谈薪酬。其实也同样应该以绩效考核思维来谈薪酬。也就是确定目标，然后评判成绩，以此确定最后的薪酬。这就是为什么现在的薪酬都是宽带薪酬，也是必然的固浮结合薪酬的原因。

而在本话题中，双方在固浮数额上的矛盾。其本质就是不知道该候选人所谓的高端工艺才能，是否能带给企业在生产工艺上有大的改善。而这种生产工艺的改善到底能降低生产成本多少。

只要确定了这个问题，老板就对该候选人的薪酬可以放心的决策。

那么要如何确定这个工艺降成本的额度？

没有在制造企业，没有做过生产成本思考的，估计不容易找到要素。但我们可以去公司找财务、找制造部长、车间主任、找生产人员、技工普工、找工艺技术这些人去聊啊。然后对比竞品的价格与成本，以此找到本企业的成本改善空间。

就可以确定大致的工艺降成本的改善目标了。

有了工艺降成本的可实施的KPI。——那么我们老板预期的工艺降成本就有个大概目标了。

然后将企业的问题摆出来给该工艺工程师，是否能在工艺上会有大的改变，能否承担这个KPI。不能，那么就要重新评估薪酬数额与结构了。

而一般确定工艺影响成本的因素，一般需要收集这些要素：

物料清单、现生产工艺、各工序工时统计、各工段的能耗记录等，必须要一定的基线数据库。例如：

材料成本：记录原材料消耗量、采购单价及损耗率；

人工成本：统计各工序工时、人力投入及综合工资；

能耗与设备成本：记录电力、燃气消耗及设备折旧费用。

生产技术：设备、人力的产能水平、知能水平所带来的生产水平等。

厂内物流：零部件的储存与上线、上下游的移交、入库与销售流程等。

当有了这些要素，作为一个商端工艺工程师，应该能大致的判定该企业存在的问题，找到自己应该可以改善的目标。

比如：

是否需要缩短工时、减少能耗、是否需要更换设备、调整生产工艺、改善生产物流、提升员工生产技术等。这样就可以实现单位产品能耗降低、生产周期缩短、劳动负荷改善、员工生产工时与工时单价是否需要调整等等。

有了这些，想来你去与该候选人谈判，你就可以获得较好的谈判基础了。至于如何去获得这些数据，就如上面说的去找那些人聊天收集数据了。

因此，对于本话题的解决，建议：

与该候选人确定一至三个个月的试用了解期。以确定改善的KPI，最后来确定薪酬的最终固浮比。而在试用期间，以老板确定的薪酬固浮比确定短期薪酬。想来，短时间的低薪，该候选人应该能接受。

小结：

做招聘，我们一定要找到对应的需求问题所影响的企业收益问题。才能让我们的招聘做到有的放矢。

而在薪酬谈判上一定要结合需求与市场水平，来做一场预期的KPI考核评估。才能给出较为合理的预期薪酬。