(一)反思
"明明引进了最先进的设备，为什么生产效率反而下降了？"
2018年，某行业30多年的高总对着财务报表百思不得其解。就像给马车装上火箭发动机，价值千万的智能设备在车间里成了昂贵的摆设～
在竞争激烈的制造业领域，高总的企业一直以生产高品质的塑料制品闻名，在市场中占据着领先的份额。随着行业的快速发展，智能化生产逐渐成为主流趋势，高总决定顺应潮流，投入大量资金进行设备升级，希望借此提升生产效率，降低成本，增强企业的竞争力。
经过一番考察和筛选，高总花费数千万元引进了一批国外先进的智能注塑设备。这些设备不仅具备高速生产能力，还能通过自动化控制系统实现精准操作，理论上能让生产效率大幅提升。设备到货安装调试完成后，高总满心期待着产能的飞跃，可现实却给了他沉重一击。
新设备投入使用后，生产效率不仅没有提升，反而大幅下降。原本每天能生产数千件产品，如今却只能完成一半左右。产品的次品率也直线上升，从之前的不到 5% 飙升至 15%。这一情况让高总十分困惑，为何投入巨资引进的先进设备，反而让企业陷入困境？
深入调查后发现，问题出在员工和生产流程上。操作新设备需要更高的技术水平和专业知识，而企业原有的员工大多只有基础的操作技能，对新设备的复杂控制系统一知半解。尽管企业在设备引进后组织了几次培训，但由于时间短、内容复杂，员工们并没有真正掌握新设备的操作要领。这就导致在生产过程中，员工频繁出现操作失误，设备也经常因错误操作而停机维修。
此外，新设备的引入并没有配套优化生产流程。企业仍然沿用旧有的生产管理模式，从原材料采购到产品出库，各个环节之间的衔接并不顺畅。例如，新设备的生产速度加快了，但原材料的供应却时常跟不上节奏，导致设备闲置等待；而在产品检验环节，由于检验标准和流程没有根据新设备的特点进行调整，使得大量合格产品被误判为次品，进一步浪费了生产资源。
其实，在企业管理的过程中，类似这样的困惑并不少见。不知道你是否也遇到过这些难题：
（二）突破
克里斯坦森的组织三角模型VBR
这样的困境，可以用克里斯坦森的三角模型解决。
克里斯坦森的三角模型（RBV，Resource-Based View）是衡量一个组织是否健康、是否有价值能长期生存的重要工具。该模型包含三个核心要素：资源（Resource）、流程（Process）、价值观（Value）。、
克里斯坦森的组织能力RBV三角模型在实践中的应用，核心关键点有三个：
1.资源优化与配置：企业通过评估现有资源，识别关键资源并进行优化配置，以提高竞争力；
2.流程改进与效率提升：企业通过优化流程，提高资源转化为产品或服务的效率；
3.价值观塑造与共识达成：企业通过塑造共同的价值观，形成统一的文化氛围和决策标准。
现在，不妨大胆设想一下：如果明天你必须砍掉公司50%的资源，你会保留哪三样？这个问题看似简单，实则考验着我们对企业核心资源的认知和判断。
在汽车行业的激烈竞争中，极星汽车曾被寄予厚望，承载着吉利集团高端电动化的梦想。然而，现实却给了它沉重一击，在市场上的表现远不如预期，最终走向了裁员与业务收缩的困境。深入探究，资源错配是导致其失败的关键因素之一。
极星自诞生起，就被定位为 “北欧豪华” 品牌，试图在高端电动汽车市场占据一席之地。但在实际运营中，这一定位却与市场需求和自身资源产生了严重的错配。从产品定价来看，极星 4 的定价区间为 35 - 53 万元，这个价格段正好与极氪 007、智界 S7 等本土竞品形成直接竞争。然而，极星在品牌认知度和技术实力上，却难以与这些竞争对手抗衡。在消费者心中，极星既没有沃尔沃的强大技术背书（沃尔沃持股不断下降），又缺乏吉利体系的有力支撑，仅仅被看作是 “贴着瑞典标的吉利车”。这种认知上的错位，直接导致了极星在终端销售的困境，北京某商圈极星展厅日均进店量不足 3 组，甚至有消费者看车时询问能否换购极氪 001。
除了品牌定位与市场需求的错配，极星在组织架构上也存在严重问题，导致内部资源无法有效整合与协同。2023 年极星科技成立时，吉利试图通过星纪魅族注入互联网基因，这本是一个创新的尝试，但却造成了双头管理的混乱局面。产品研发在哥德堡，车机系统在珠海，营销决策在杭州，这种 “三地办公” 的模式使得信息沟通不畅，决策效率低下。在 Polestar 4 上市时，车机系统与整车 OTA 存在三个月的空窗期，这严重影响了产品的用户体验，也引发了大量客户投诉。某区域经销商无奈抱怨：“客户投诉车机卡顿，我们要等欧洲总部和中国技术团队踢三个月皮球。”
那么，如何解决资源错配的问题呢？企业可以通过制定 “能力 - 需求匹配表”，清晰地梳理出自身的资源能力（如技术研发能力、生产制造能力、市场销售能力等）和业务发展需求（如产品定位、市场份额目标、客户需求等），然后将两者进行细致匹配，找出资源与需求之间的差距和错配点。例如，在人员配置上，根据不同岗位的技能要求和业务需求，合理分配人力资源，确保每个岗位上的人员具备相应的能力和经验，避免出现 “买刀的人不会武功” 的尴尬局面。通过这种方式，企业能够更加科学地配置资源，提高资源的利用效率，从而提升组织的整体效能。
新能源汽车行业近年来发展迅猛，但在快速发展的背后，也隐藏着诸多问题。某新能源汽车巨头在智能化转型过程中，就因流程问题遭受了巨大损失，这一案例深刻地揭示了流程癌症对企业的严重危害。
该企业投入 5 亿元巨资构建智能工厂，引入了先进的设备和技术，旨在提高生产效率和产品质量。然而，在质检流程方面，却没有进行相应的改造和优化。这导致了一系列严重后果：首先，缺陷产品在通过视觉检测系统后，仍能流入市场，因为流程中的断点未被有效识别；其次，虽然 AI 质检准确率高达 99%，但由于整体流程逻辑存在错误，整体良品率仅提升了 3%；最终，企业不得不花费巨额成本召回缺陷产品，召回成本超过 8 亿元，股价也因此单日暴跌 23%。
从这个案例可以看出，不合理的流程就像癌细胞一样，会在企业内部不断扩散，侵蚀企业的竞争力。质检流程的不完善，不仅导致了产品质量问题，还引发了客户信任危机，给企业带来了巨大的经济损失和声誉损害。这警示我们，企业在发展过程中，不能只关注技术和设备的升级，而忽视了流程的优化。流程是企业运营的血脉，只有保证血脉畅通，企业才能健康发展。
为了解决流程问题，企业可以引入 “价值流地图” 这一工具。价值流地图是一种精益工具，它通过绘制从原材料采购到产品交付给客户的整个价值创造过程，包括信息流和物料流，帮助企业识别出流程中的浪费和瓶颈环节。企业可以组织跨部门团队，深入各个业务环节，详细收集数据，绘制出当前状态的价值流地图。然后，运用精益思想和方法，对地图进行分析，找出那些不直接创造客户价值的环节，如等待时间、过度加工、运输浪费等，并用红笔将它们圈出。最后，针对这些问题环节，制定改进措施，优化流程，提高效率和质量。通过这种方式，企业能够打破部门之间的壁垒，实现流程的可视化管理，从而有效避免流程癌症的发生，提升企业的运营效率和竞争力。
在市场竞争中，许多企业都将 “客户第一” 作为核心价值观，希望以此赢得客户的信任和市场份额。然而，在实际运营过程中，却有不少企业出现了价值观精神分裂的现象，表面上高喊 “客户第一”，但在实际决策中却常常忽视客户利益，优先考虑自身利润。
以某连锁零售企业为例，该企业在宣传和培训中，反复强调要以客户为中心，满足客户需求。但在实际操作中，却为了追求短期利润，做出了许多损害客户利益的行为。比如，在商品采购环节，为了降低成本，选择了质量较差的供应商，导致商品质量不稳定，客户投诉不断；在促销活动中，设置各种复杂的规则和限制，让客户难以真正享受到优惠，给客户带来了极差的购物体验；在售后服务方面，态度敷衍，对客户的问题拖延处理，甚至拒绝承担应有的责任。这些行为让客户感到被欺骗，对企业的信任度急剧下降，最终导致客户大量流失，市场份额逐渐萎缩。
这种价值观精神分裂的现象，不仅会损害企业的声誉和形象，还会影响员工的工作积极性和忠诚度。当员工看到企业所倡导的价值观与实际行为不一致时，会感到迷茫和困惑，对企业的认同感也会降低，从而影响工作效率和团队协作。
为了避免价值观精神分裂，企业需要将抽象的价值观转化为具体的、可测量的 KPI。例如，将 “客户第一” 的价值观分解为客户满意度、投诉处理及时率、客户复购率等具体指标，并设定明确的目标值。比如，规定客户满意度要达到 90% 以上，投诉处理及时率要在 24 小时内完成，客户复购率要保持在 30% 以上等。同时，将这些 KPI 与员工的绩效考核挂钩，让员工的利益与客户利益紧密相连。这样一来，员工在工作中就会更加关注客户需求，切实将 “客户第一” 的价值观贯彻到实际行动中。通过这种方式，企业能够确保价值观的落地生根，实现企业与客户的共赢发展。
我们不妨把企业的资源比作是建造大厦的基石，每一块基石都承载着不同的功能和价值，它们是企业发展的基础。流程则如同大厦的框架结构，它决定了各个部分如何相互连接、协同工作，确保整个大厦的稳定性和功能性。而价值观，就像是大厦的设计蓝图，它从一开始就规划了大厦的风格、定位和用途，指导着每一块基石的摆放位置和框架结构的搭建方式。
只有当基石稳固（资源合理配置）、框架结构科学（流程高效优化）、设计蓝图明确（价值观清晰统一）时，这座大厦才能拔地而起，屹立不倒。同样，只有资源、流程和价值观三者协同配合，企业才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，实现可持续发展。
克里斯坦森的三角模型可以助力发现组织问题，提升组织效能。
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