做绩效之前，要先弄明白企业为什么想开始做绩效了。是因为看其他企业有自己也想有，还是希望改善什么问题、达成什么目标等等。别本来企业好好的，结果实施了绩效之后反而干倒闭了，这是真有这样的实际案例。而且，不实施绩效“活得”好好的企业，也不在少数。
一、要弄明白，绩效管理与绩效考核的区别。
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，重在过程。
绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI、OKR、360等。
当然，另一种绩效考核的说法也很中肯，即绩效考核是将企业战略转化成一套可执行的绩效衡量标准与体系，并对照绩效标准，采用科学的管理方法，评定员工工作目标完成情况，工作职责履行程度的过程，重在结果。
二、要弄明白，绩效指标的来源与设置。
1.指标来源：企业价值观、企业战略目标、重点工作、部门职能或岗位职责、内部客户需求或流程、关键事件，需改进的工作、安全、事故指标等。
2.指标设置：指标数5个左右，单个指标权重不低于5%，不超过30%，权重一般取5%的倍数。
三、要弄明白，绩效指标的提炼与筛选。
四、要弄明白，绩效实施的目的。
绩效的目的是什么？达成目标、挖掘问题、分配利益、促进成长、人员激励。
那么，基于此，指标的设计要能体现员工职责、目标、能力的差异，要与企业效益直接或间接相关，要与目标的达成正相关，否则这个指标就没有意义。
另外，绩效不要做成了从员工工资倒扣的形式，否则部门负责人“不方便、不敢”扣，员工“不甘心、不愿”扣，最终要么成大锅饭，要么怨声载道，矛盾重重。所以，要做成奖金的形式，即在员工刚入职的时候就表明，他的薪资分固定工资和奖金，其中奖金包含绩效奖金，需要达成相关目标才能获得，不是每个月都一定能有的。
最后，还是那句话，要想做好绩效管理，一定要结合企业实际情况，聚焦重点目标、重点问题、重点事项，以目标达成为导向，不要拘泥于专业，要知道所谓的专业也不过是前人创造的标准罢了。既然是别人创造的，那就有情境、有时代、有实施土壤等的不同，如果硬套专业，只会变的不专业。
多少鸡汤文都比不上一张钞票给的安全感，少一点矫情，多一点努力，你想要什么，就自己去争取！共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
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16楼 张佳娜
岗位说明书是对应该履行的职责从内容到标准到行动方向的一种说明，具有明确、指导、考核、明标的作用。而绩效管理是要针对企业的效益进行管理，其效益一定来源于各岗位的职责的履行情况。所以从岗位说明书来找指标没有问题，但要同时结合企业当前的实际情况，符合企业战略需求。
15楼 魔都暖心
没有弄懂绩效指标设定的底层逻辑，就急匆匆的进行绩效考核，结果最终导致绩效管理没能起到应有的作用，反而还影响了公司正常的管理运作。
12楼 走吧少年
绩效指标的设定，很多企业要么过于盲目，不知道设立指标的依据和来源，要么就是过于复杂，做的很细致，凡事都要做考核，就两个极端都不好
5楼 怡心518
关于绩效指标的二八原则，我建议加上一些扣分条件。比如一名安全主任，工厂没有发生火灾并不能说明安全做的好，但万一发生火灾，那绩效分肯定一次性扣完。
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阿东1976刘世东
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17楼 毅行
谢谢分享！