现在，很多企业的绩效管理都有这样的情况：
干的多，错的多，绩效分数低
各部门、员工分数都差不多，拉不开差距，看不出优劣
部门负责人打分，都是你好、我好、大家好，大锅饭烧的香喷喷
绩效面谈纯属走形式，偶然有认真面谈的部门负责人，由于绩效沟通方式不对，相关具体事件未做记录，搞的和员工脸红鼻子粗
员工天天吐槽绩效就是变相扣工资，无任何激励性
……
最终，绩效沦为了：
员工眼中无用而官僚的“枷锁”
老板眼中高投入低产出的“鸡肋”
HR眼中费力而机械的“走过场”
那么，如何让绩效管理更落地呢？今天我们来简单探讨几个点，希望能激发大家的思维火花。
首先，绩效管理的本质目的是什么？
1.解决现实问题，实现组织目标
2.明确员工能力需提升的点，以帮助员工进行个人提升
大家都知道，绩效较高的组织是由大量积极、主动的员工和团队组成的。所以，绩效管理如果不能调动和激发员工的积极性，那么绩效管理基本达不到期望的结果。这也是当前，为什么OKR开始火了的原因之一，因为OKR的底层逻辑就是目标、激励、挑战、容错。但是，不建议大家一窝蜂的去推OKR，而是要研究、运用它的底层逻辑。
所以，无论是HR还是部门负责人，我们做绩效管理时都要多思考，如何激发员工的积极性、自主性。
1.绩效考核结果与什么挂钩？
这是员工最关心的问题，目前各企业大部分是与工资挂钩，占比工资的20%左右，而在绩效目标达成较高时，会有个系数，1.1、1.2、1.5甚至更高，这样绩效好的员工就会拿到超额绩效工资。思路是好的，但实际运行结果总差强人意，容易弄成大锅饭，激励性也很差，因为这种做不好还得扣既得工资的方法本身就是反人性的，其他原因就不说了。
另一种就是纯正向激励，在少部分企业实行，即企业拿出一部分钱做绩效奖金，设定企业目标、各部门目标，按目标达成来定奖金分配，这样的激励性较强，特别是奖金额度越大时。当然，这样也有个问题，即目标设定，如果太高，那么大家觉得达不到，就会放弃，反而没有激励性。所以，可以尝试实施我一直说的“三级目标法”。（当然，如果奖金额度太低，那也不会有什么激励性。）
2.加强员工参与，获得员工承诺
组织目标、绩效指标、考核标准、达成方案等制定，要让员工充分参与。
一方面增加员工的参与感、被尊重感，而不是做个机械的命令执行者，充分了解他们的想法、集合他们的智慧；另一方面也让目标、指标等被每个员工知道，让他们了解目标、方向、自己的角色定位、价值、需要做的事。
此外，在整个过程中，特别是工作计划、具体达成方案上，要努力获得员工的认可、承诺，这样才能一起朝着目标奋进。
3.过程沟通、辅导
管理者要在目标达成的过程中，给予充分的沟通，及时了解每个团队成员的状态、进展，适时给予辅导，为大家争取资源，帮助大家达成目标。而不是做个光指挥人干事，或者只顾自己埋头干事。
4.公正公平
没有公正公平，那激励性也是无稽之谈。
从打分上来说，举个简单的例子：员工满意度评估，这个不应该由背负指标的部门来开展调研，这种属于自己考自己，“监守自盗”的情况屡见不鲜，他们会想办法找关系好的打高分，要么就在调研项目上做文章，避重就轻。所以，这种应该由其他部门进行调研。
另外，还有目标设定、标准设定、举证等等，就不一一展开说了。
大家有什么好的思路，欢迎评论区讨论。
自己一个人要抵过千军万马，一个人也要活得绘声绘色。共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）
294
21
14
分享
6 位牛人参与
刘不是
阿东1976刘世东
刘伶谈薪论效
丛晓萌
查看未读消息
查看最新消息
14楼 毅行
注重绩效反馈，加强团队建设。