绩效管理这个词相信大家都非常熟悉了，我们会发现我们身边的HR一直都在谈绩效，我们身边的管理者也一直都在谈，甚至老板也是。但实际上，大家所谈的绩效的重点其实都是不一样的。

HR谈的绩效往往是哪种绩效工具更好用，既能满足老板的管理需要也能让员工更容易接受，管理者谈的更多是如何让绩效管理起到监督和改善员工工作的作用，而老板考虑的则往往是如何让员工的贡献与绩效真正的挂钩，更好的管理公司，促进公司业绩增长。

这三者的差异也导致了绩效管理总是效果不佳，顾此失彼。管是管了，就是到最后绩效管理总是沦为一场大型的“填表游戏”，犹如一场场声势浩大的走秀活动，好看不中用。

很多企业为了考核而考核，也不公布绩效结果，员工看不到过程，自然会认为考核就是在走形式。慢慢的，绩效管理就被贴上了“事后算账”和“扣钱运动”的标签，变得不受待见。

那绩效管理为何这么难以实施？出现这些现象的根本原因是什么？有没有办法可以改善一下现状呢？本周我将和大家谈一谈这个话题。

一、绩效管理失败的原因分析

解决问题，必须首先很好地分析问题，找出问题的根本症结所在，然后才能对症下药，有效解决问题。以下我罗列了几个看看你的公司中招没？

1绩效管理人员对其工作缺乏正确的认识

企业管理者对绩效管理的认识比较肤浅，很少有前瞻性、战略性地对待绩效管理，不愿自愿接受新的管理观念和管理方法，依然把绩效管理限制在业绩考评的范围，故步自封，回到起点。

观念的问题是企业实施企业管理之路上最大的障碍和绊脚石。很多管理者认为绩效管理就是自己所认为的那样，没有什么值得研究的，而情况却恰恰相反，绩效管理里值得管理者研究的理念、方法和技巧实在是太多了。我们必须强调全员的绩效意识，改变管理者的观念，搬掉这块绊脚石。

2高层领导支持乏力

在绩效管理这个问题上，许多企业的高层领导只是给予了一般的支持，只是听听汇报，做做指示，没有真正地把绩效管理当作一项管理选择，一件重要的管理思维，导致了领导支持乏力。

既然是公司的改革大事，企业老总就不应该躲在幕后，不应该嫌麻烦，怕阻力。而是积极站到前台，积极参与其中，给予HR经理充分的领导支持，让员工和管理者都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件改革大事，直至成功。

3绩效体系缺乏说服力（缺乏绩效文化）

由于许多企业不能系统地看待绩效管理，不能将绩效溶于管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力，背后没有强大的绩效文化理念支撑。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候，才组织一些填表和考核的工作。

这种缺乏说服力的绩效体系，本身就不具有吸引力，更别说得到大家的支持了。

4绩效管理流程部分环节的缺失

在一个健全的流程中应当包含了绩效计划、辅导、考核、应用和反馈，几个模块。但事实是，只重视考核一个环节，其它环节在实际操作中要么被匆匆带过，甚至是空白。

首先是绩效管理宣传和培训的缺位，导致员工对绩效考核理解不足，不明确绩效考核的指标体系，不清楚考核结果与薪酬调整、职位升降的对应关系；

其次是缺乏绩效辅导，在部门和员工开展工作的进程中，上下级之间缺乏交流，管理层对下级工作中遭遇的问题所知甚少，无法引导下级实现既定目标；

最后是被考核者的话语权缺失，在指定考核计划时没有秉持协商一致的原则，导致部分考核指标脱离了员工的实际情况，员工遇到不可达到的指标或解决不了的问题，公司没有建立接纳基层回馈意见的制度，对存在异议的不合理的指标没有专门的反馈渠道。

5绩效激励受到局限

许多公司的绩效考核结果应用受局限很大，例如员工培训、调整职务、员工生涯规划等方面，还没有与绩效考核结果实现直接挂钩。

主要表现为两方面：一是绩效考核结果与薪酬没有实现挂钩，没有向员工说明过；二是计算和下发绩效薪酬都由人力资源部门全权负责，缺乏其他部门的参与、监督，造成大家的疑虑，对绩效管理工作产生负面影响。

以上5种原因反映出，如果企业的绩效管理制度在设计时是以考核为目的，而不是以提高员工绩效、提高员工积极性为目的，那么是很难发挥出实效的。所以，我们需要加快此方面的探索。

二、绩效管理的内涵和特征

从概念上，我们可以认识到：绩效管理就是管理者确保企业各团队或个人的日常工作活动及业务成果能够与总体目标的完成保持一致的一个过程，也就是说，绩效管理是过程，绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，并以此增强员工成功地达到目标的管理方法。

绩效管理的内涵探讨：

1做管理就是做绩效----建立绩效文化的认知体系

企业经营的目的是解决一个社会问题或提升解决问题的效率，为市场服务。

企业管理要为经营服务，如果一家企业的管理水平超过了经营水平，这家企业一定会走向亏损。

极度现实的是，没有绩效就无法实现企业的经营目的，所以管理要对绩效负责，每一阶段都必需有公司期待的绩效结果。这是管理者在管理过程中始终坚持的目标。

公司要形成这样的绩效文化，绩效文化是一种被全体员工所认同的价值观，直接决定着员工的思维模式和行为方式。成功的绩效文化重塑，可以营造良好的工作氛围，弥补制度的不足。

绩效管理要与文化相协同。绩效文化就是要让员工明白，这是为企业更好地发展，也是为了员工更好的成长。对绩效好的员工及时表扬奖励，对那些不适合某岗位的员工通过转岗，可能会有更好的发展空间。在这个过程中，要注意引导员工中的负面思想。

2学会分派任务，是管理者最重要的职责

作为管理者，我们有很多工作要做，例如每个考核阶段布置工作，评估工作等，其中最重要的就是制定让员工的工作重点与公司或上司的重点保持一致的目标。这是管理者最重要的职责，没有之一。

一个管理者制定目标后，需要弄清楚“决定目标应该是什么？为了实现这些目标应该做些什么？这些目标在每一领域中的具体目标是什么？每个目标领域应该做哪些工作任务？”等等 。

分派任务时，需要考虑以下平衡：

（1） 时间节点的平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡。把工作安排得有节奏。所以有时候我们说，成功不是快，而是有步骤。就是这个意思。

（2） 工作量的平衡，不同岗位的员工因分工、个人能力、特长等进行分派。这是分派工作优先需要考虑的。

（3） 资源配备方面的平稳，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。

3如果评估结果不与员工在乎的任何东西关联，绩效管理就会失效

评估结果要与员工在乎的某些东西关联，我并不是说一定要与员工的工资挂钩。绩效应用与工资收入挂钩，是最基础常见的应用，千万别理解为仅能与工资挂钩，那就不是我们所倡导的绩效管理了。

根据马斯洛的理论，人的需求有五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现。五个层次需求并没有一定从下往上的严格程序，但多数人都是这种次第。

绩效评估的效用大小，主要与绩效考核激励体系的关联度有关。

绩效评估应用可以关联的内容。我们列举如下：

• 员工的收入，这一点很常用。
• 除薪酬物质外的物质奖励。如：年终奖、股权、购物劵。
• 晋升调动。
• 福利奖励。如：培训机会、有薪假。
• 精神荣誉。如：优秀员工、积极分子、可以与大家分享的机会（老师荣誉）、参与公司某些决策、上功臣荣誉墙。
• 其他奖励。如：更高级的工作服（如清朝时期不同等级人的顶戴花铃）、可带宠物上班等。
• 负激励。如：换岗、降薪、扣奖金、批评等。

当然，你们还可以创造更多的应用。这些应用主要根据员工们的需求而定，记住这一点，效果定会倍增。

还有一点得提醒一下：员工们最大的心理需求是安全感。如果没有安全感，他们将花时间在安全感上的担忧超过对绩效的认同与实施。最大的安全需求当然是薪酬和收入了。通过，通过绩效管理设置好，绩效工资，奖金甚至期权、股权等，那是企业是否与员工一起往前走的最根本的利益分享机制。

4不要忽视绩效反馈的环节

仅仅考核评估，只能给员工的感觉是“变着花样扣老子钱，想少给钱明说嘛”。损失的是双方的契约和信任。

反馈的不仅仅是考核得分，有问题改进，有申诉要澄清。一个阶段的绩效结束，是下一个绩效阶段的开始。中国人都说要开一个好头，在这个地方是不能忘记的。PDCA 戴明环也是一个循环、一个循环持续改进，一步步成长的。

无论是 HR 还是管理者，与员工沟通反馈的过程，就是让全体员工共同做绩效的过程。要知道，我们一直在讲绩效管理，重点不仅在“绩效”上，也在“管理”上。

重申一下：绩效管理，是一种管理工具、手段，是管理。

绩效反馈的重点：

• 绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面。
• 让员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点。
• 让员工了解管理者对自己工作的看法、要求和标准，促进员工改善绩效。
• 制定绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。
• 根据员工的处境和特点，有针对性地给予帮助。
• 为员工的职业规划和发展方向提供信息。

好的绩效管理的6个基本特征：

1建立恰当的激励机制

激励机制要能激发员工主动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高员工能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升；

激励机制要考虑企业员工成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端；

激励内容要符合员工的真正需求，充分考虑员工个体实际需求特征、公司发展现状以及社会发展需求；

2站在公司战略发展的角度设计

绩效管理体系是站在公司战略发展的角度、站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，旨在使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致；

3系统的绩效管理需要具备一定的前提条件

例如：企业的基础管理水平相对较高、公司企业文化比较健康、公司发展战略比较清晰、组织结构适应公司发展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公平目标和激励作用、公司预算核算体系完备、公司具备较强的执行力、公司决策领导对绩效管理有一定的认识、注重绩效辅导和沟通环节等等；

4考核应注重结果考核和过程控制的平衡

企业需要对过程控制有实质有效办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受；

5 应注重管理者和员工的互动和责任共担

应建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性，鼓励员工自我培养开发提高能力素质，进而提升个人和组织绩效；

6要激励大多数人，而不是部分人

只激励第一名的绩效管理体系绝不是好的体系。绝不是！既然作为绩效管理体系，既然作为一个管理体系，一定是通过体系促进普通人创造更好业绩的机制。所以对一个公司设计绩效管理体系来讲，一定是可以得到绝大多数人的支持、执行才是绩效管理体系的前提和目的。

三、绩效管理实施关键因素

通常，绩效管理的实施关键因素主要包括以下几个方面：

1、建立与企业绩效管理系统相融合的绩效文化

优秀的绩效文化，将会对企业的绩效产生强大的推动作用，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗过程中与企业目标保持步调一致，从而产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境。因此，要成功实施绩效管理系统，就必须致力于建立与企业的绩效管理系统相融合的高效的绩效文化。

2、高层管理者的绩效意志支持

绩效管理是企业管理的一个重要改革措施，仅凭人力资源部门不足以推动整个企业绩效管理的实施。因此，取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。首先与高层管理者探讨绩效管理的理论、方法、意义和作用，说服高层管理者，其实也不是说服高层管理者，而是高层管理者认识后的主动推动，然后在高层管理者的主持下，共同实施推进的。是高层管理者的绩效意志，一步步的传达，落实，才能收到好的效果。

3、制定完善的实施计划

在高层管理者的认同和支持后，人力资源部门认真制定企业的绩效管理实施方案，包括绩效管理的政策方针，绩效结果分配，实施流程，角色分配，管理责任等。

4、广泛的宣传

任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣传，制造声势。培养经理、员工对绩效管理的感性认识，梳理企业的绩效观。这位以后的绩效管理的实践打下坚实的群众基础，实施起来的阻力会小一些。

5、培训直线经理

好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施，因此对管理者的培训必不可少。要让管理者深刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念，掌握绩效管理的流程、方法和技巧，使得每个管理者都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都会运用绩效管理，都愿意使用绩效管理的手段管理自己的部门和下属。

6、做职务分析

在以上工作的基础上，开始推行企业的绩效管理。在此之前的一个必不可少的工作就是职务分析，制定职务说明书。许多的企业里，这项工作是一个空白，至多只有一个泛泛的岗位描述。

因为绩效管理的许多信息和数据都是从员工的职务说明书得来的，所以，实施绩效管理必须首先制定职务说明书，必须针对每个员工的工作进行认真细致的分析，把职责任务作为提炼绩效指标的重要依据。

这项工作需要花费大量的时间，为了更好的推行绩效管理，企业宁可多花时间做好做细。这是绩效管理的基础，也是绩效管理能否形成一个管理系统的要求。

7、出台企业绩效政策

绩效管理的推行必须由政策保证，因此，在上述工作的基础上，出台必要的政策措施非常必要。

在政策里，可以规定高层管理者、人力资源经理、直线经理和员工各自的绩效责任，规定绩效管理的方法和流程，以及对应的绩效评估的方法，规定绩效管理结果的运用等，企业可以依据自己的实际情况具体对待。
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