不同的企业，对培训的认知是不一样的，有些企业老板对培训情有独钟，无时无刻不提到培训。甚至经常召集全员学习励志故事、心灵鸡汤，还要让全员写学习感悟，搞得员工私底下冤声叹气，但敢怒不敢言，这或许就有些培训过度。有些企业老板则对培训比较冷漠，认为培训是一个看不到产出的支出，所以，能不培训就尽量不要培训，这或许又是培训不足。

为了促进员工和企业的成长，促进企业的可持续发展，学习变得尤为重要。然而，培训只是学习的一部分，我们要做的是打造学习型组织。当然，打造学习型组织是一个困难的任务，培训主管很难推进，需要人力资源高管主导、甚至要借助公司最高管理者的力量。

一、将“学习与成长”定为公司级目标

（一）人力资源部门可以向高层宣导，强调企业与员工学习与成长的重要性，有些公司把“学习与成长，比如：公司年度人均学时≥20小时”作为企业级的年度目标，甚至有些企业把公司目标的达成情况与全体员工的经济利益挂钩。哪个人或者哪个部门拖了后腿，都将会受到其他人的谴责、甚至要被考核。这种举措对引起各级管理者重视，起到一定的助推作用。

（2）我们要注意的是，高层不支持，任何变革都有可能是一场噩梦。同时，任何变革都不可能是一呼百应的，需要我们有耐心，变革急不得、也快不来。

二、提高员工参与学习的热情

（一）如果员工对学习比较冷漠，认为工作已经做得可以了，学习有什么用呢？甚至认为学习占用私人时间。没有观众支持的演员，就没有了表演的热情，而我们培训师就好比是“演员”，虽然这个比喻不是很恰当，但也能说明一定的道理。这种情况下，有些企业把员工的学习情况作为一个附加的考核项目，即：累计一定的学分，才有资格晋升、评选优秀员工等。

除此以外，我们还要培养员工的危机意识，在信息和知识爆炸的时代，没有成长就是一种倒退，这种倒退在不久的将来会让职业出现危机。

（二）建立机制，推动管理者开展全面育人工作

1、有时候日常学习更加能够让员工提起兴趣，我们可以推动让管理者在日常工作中全面开展育人工作。当然，推动这种机制，需要先给各级管理者设定一个培养下属的目标，比如：培养下属得分≥80分（由下属每季度就“培养方式多元化”、“培养频率”、“培养质量”等方面评分）。

2、管理者日常育人的五种方式

（1）管教：用管束、管控来教导，通常做法是：设定目标、绩效考核、严格训练（培训）。

（2）说教：用说服、沟通来教导，主要是：（1）说方法，即：你该怎么做。（2）说反馈，即：你做得怎么样。

（3）身教：我做给你看，即：通过示范来教导。比如：招聘专员不知道怎么面试测评人员，那么，上级领导面试的时候，招聘专员在旁边听着、记录，事后有不清楚的与上级领导沟通。

（4）请教：领导以“自己不知道怎么做”为由，让员工提出办法，以激发员工的思考能力。

（5）传教：下属并没有做得不好，上级领导定期和下属“复盘”，询问为什么要这么做？有没有办法提高效率或提升效果？

3、案例：在传教过程中，曾经采用过案例分享的方式，此处做一个简单的介绍（仅供参考）

（1）案例格式：时间、地点、人物、背景、任务、经过、结果、利弊分析、改进方案等。

（2）评比原则：由部门负责人评比，得分在部门内部有效，即：跨部门不相互比较得分。

（3）评比细则：总分10分

a.利弊分析（5分）：全面得5分；大部分全面（漏掉10%以内）得4分；明显不全面（漏掉30%至10%），得2分；很不全面（漏掉30%以上）得0分。

b.改进方案有效（5分）：很有效，得5分；有些欠缺，得3分；明显欠缺，得1分；基本无效，得0分。

c.总分≥6分，才计学分，学分对照：6-7分，1分；8-9分，2分；10分，3分。

（三）鼓励员工自学，让自学者获利

1、自学写学习心得：鼓励员工自行购买书籍或参加一些课程学习，公司规定学习心得的格式（学习内容、最少字数、工作改进计划、工作改进成果等）。待工作改进计划实施后，由部门负责人判定是否合格，合格计算得分（比如：每个课程计2学分，也可以根据学时不同，设定不同的学分，由部门负责人来判断）。当然，这种方式工作量是比较大的，而且，由于各部门负责人的判断未必一样，学分一般只是在部门内比较，跨部门一般不比较。也有些公司把员工获得与本职工作有关的证书（政府或者协会颁发），也给一定的学分。

2、让自学者获利（仅是举例）

员工自学学分由部门自行掌控，在部门年度评优、加薪、晋升等环节，学分作为一个附加分，比如：绩效总分为100分，学习与发展附加分10分（其中：自学附加分为5分、其余学习附加分5分），部门内人员按照学习得分高低依次排名，第一名5分、第二名4分、第三名3分……当然，可以按照部门人员的人数，灵活调整每个名次的附加分多少。

3、说明：如果公司学习氛围不太好，则不太建议推行员工自学，因为很有可能变成一种形式，各部门也未必配合，所以，如果要推行的话，最好和中、高层多沟通几次，听听他们的意见。

三、找出培训师热情不够的原因

（一）工作太忙：曾经遇到一些中、高层，他们知道培训的重要性，也愿意培训，只是确实很忙，每天都在加班。这些人不管激励他们还是逼迫他们，效果都不明显。对于这些人，我一般会协助他们做时间管理，分析哪些时间是可以压缩或者缩减的（当然，需要有一定的影响力，不然，别人未必会理你）。

1、要求记录每天的时间（至少记录两周时间），尽量详细一些，比如（仅是举例）：

（1）开会：

（2）与下属沟通：

（3）编制文件：

（4）面试：

（5）各类审批：

（6）监督下属：

（7）与上级沟通：

（8）与政府部门打交道：

2、把上述工作内容分成四栏来分析

（1）必须或者只有本人才可以开展的关键工作，比如：与上下级沟通、面试等。

（2）比较重要的工作，但有些可以交由别人去完成，比如：编制文件、与政府部门打交道等。

（3）应交给其他人去完成或是否可以用报表形式来监督，比如：小金额购物，是不是可以定期分析报表，而不用每次都审批？曾经看到一家企业，员工外出，都必须总监审批，同意之后才能外出，这种审批是否可以交由主管或经理去审批？有些公司分管副总必须审批每次订机票的价格、必须副总审批后才能加班，我们可以思考，是不是可以有其他更加高效的方式？

（4）可以提高效率的工作：比如：有多少会议是有效的？会议时间能不能缩减？有多少沟通其实是在拉家常？

（二）不知道怎么讲课

1、课程分配是否科学

曾经遇到一家公司，课程不是自主报名的，而是由总经理和HRD讨论后分配的，讨论后，让技术总监讲《领导力》的课程，技术总监郁闷得几天睡眠都不好，不知道该怎么办？最后只能就是找理由逃避。强扭的瓜不甜，反正我讲不了，爱咋咋地。

2、培训内训师

一般公司都会通过TTT培训的方式来培养内训师，有些公司除了培训之外，还会让内训师从一些小分享开始。利用公司晨会或者跨部门会议等途径，让那些不知道怎么讲课的内训师，做一些小分享，每次一个小的主题（比如：如何控制情绪案例分享、如果做好上级管理等），时间一般在30分钟以内，慢慢培养他们的讲课勇气和技巧。

（三）不想讲课

1、对中、高层的激励

（1）年度指标（绩效挂钩）：公司级培训授课≥10课时（超过可适当加分，完不成需扣分）、部门内培训（含案例分享）≥12课时（超过不加分，完不成需扣分）。

（2）加薪、晋升挂钩，即：授课必须达到多少课时，才具备加薪和晋升的条件。

（3）优秀讲师评比（中、高层作为一个群体评比）

a.积分排名（培训满意度≥90%的课程，才能计算课时）：取前10名，从高到低，分别得10、9、8、7、6、5、4、3、2、1分。

b.满意度排名：取前10名，从高到低，分别得10、9、8、7、6、5、4、3、2、1分。

c.综合排名=积分排名得分+满意度排名得分，从高到底分别取前三名（得分相同，则满意度最高的当选），即为本年度优秀培训师（优秀员工人数根据公司人数而定，一般定在20%左右）。

d.被评为优秀培训师将可获得奖杯及一定的物质奖励。

2、激励骨干人员

（1）晋升挂钩：即授课必须达到多少，才具备晋升的条件。

（2）优秀讲师评比（骨干人员作为一个群体评比）：评比方式同“中、高层优秀讲师评比”。

（3）年度评优加分：可按照讲师综合排名加分，第一名加10分、第二名9分，以此类推。

（四）当然，除了以上激励外，课时费还是要照常支付。

四、外训作为补充

如果公司有培训的意愿，但没有培训的实力，可以用外训作为补充，像TTT、影响力等，企业未必有这样的人才可以授课。如果公司真是没有这样的人可以授课，还是要借助外力，当然，这个要看公司的培训预算。

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