我们公司是一家药品制造型企业，但是也有自己的销售团队。目前我们实行月度考核，kpi大致是这样设定的：
前提：我们企业受GMP的监管，各项与药品质量相关的工作都有SMP和SOP的操作规程，小到操作工进入车间的洗手，洗几遍都是有文件来规定清楚的。 所以我们KPI指标的设定在员工层面就非常容易。
1、一线操作工的KPI
一线操作工的KPI，主要采用行为导向的考核方式，严格按生产部相关SMP和SOP文件要求来设定，大致分为“生产相关的所有行为规范类”，“辅助生产相关的所有行为规范类”，“其他工作态度”，“积极参加企业培训及其他活动”等
2、质量部门一线职员
质量部门一线员工的KPI，主要采用行为为导向的考核方式，严格按质量部SMP和SOP文件要求来设定，大致分为“质量相关的所有行为规范”，“辅助生产及其他部门质量相关的所有行为规范（这个有些是需要提前告知各相关部门，主要是我们企业质量部是管控部门，对于我们企业的很多行为他们是有一票否决权的）”，“质量偏差的提出和整改”，“其他工作态度”，“积极参加企业培训及其他活动”等
３、工务部门一线职员
工务部门一线员工的ＫＰＩ，主要采用行为和结果导向的考核方式，严格按工务部SMP和SOP文件要求来设定，大致分为“工程，安全，环保的所有行为规范”，“辅助生产及其他部门工务项目相关的所有行为规范（这里对于各部门保修的完成率即结果也是我们考虑的重要指标之一）”，“其他工作态度”，“积极参加企业培训及其他活动”等
４、其他职能部门（财务部，行政人事部）
职能类部门的一线职员，主要采用３６０的考核方式，由部门负责人层层下放指标，对于职员的行为和由此导致的结果提出要求，最后再结合其他部门的评价，汇总打分，有些甚至要求给出具体事件说明。
５、所有部门的负责人
所有部门的负责人都按部门来设定考核指标，考核数据大都由财务部门、行政人事部门等给出数据，再结合部门当年度的预算数据来做考核。
例如：生产部：投入产出比率，损失率，人员工时及成本率，员工培训次数，员工培养，批记录文件监管，车间设备保修率，下属员工培养工作，控制部门实际费用等等。
质量部：检验、检查成品、半成品，中间体，辅料包材批次，不良反应率控制，产品偏差率控制，批记录文件抽检率，对于不良反应、偏差处理及提出有效预防方法，下属员工培养工作，控制部门实际费用等等。
工务部：设备损坏维修成功率，设备维护次数，安排生产员工设备使用培训次数，下属员工培养工作，控制部门实际费用等等
仓储部：物料进出管控，安全库存量报备，领用及损失率管控，下属员工培养工作，控制部门实际费用等等
行政人事部：员工招聘入职率，员工离职率，人力成本控制并合理化，劳动纠纷次数，其他突发事件，下属员工培养工作，控制部门实际费用等等
财务部：企业生产效率，成本控制，预算与结算分析，合理化避税，降低成本建议，资金拆借及运用建议，下属员工培养工作，控制部门实际费用等等
６、销售部门
销售部门先划分成三类，一类大区经理，属于销售管理，二类地区经理，三类地区销售员，奖金制度也是按这三类人确定不同奖金比列。
年度销售指标确定后层层下发，考核时二类、三类销售人员，业绩分数占所有考核８０％（业绩分包含当月完成指标的百分比，开发客户的数量等），管理分数占２０％（管理包含销售领导要求的周汇报、走访客户汇报、月度季度年度会议参会程度，能否提出销售合理化建议）
一类销售人员，业绩分数占２０％（主要是协助和督促下属完成当月业绩指标，陪同拜访客户等），管理分数占８０％（既要完成自己的月度、季度、年度的工作汇报，参与公司的重要会议和活动，提出切实有效的销售建议，建设和管理销售团队，控制销售费用，及时报备和调整销售计划量等等）
对于绩效管理，一个人有一个人的思路，一个老板有一个老板的想法，上述我们企业目前的考核也是越来越趋于皮实化了，请老师和各位ＨＲ达人们多多指教。
怎么样能让绩效管理保持日久弥新呢？
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