《绩效管理新模式-基于流程的项目绩效评估方法》第一课时学习总结

作者璀璨永恒 2017-01-25 14:26 692

学过第一课时之后，根据老师要求，在此先说一下我们公司目前采用的绩效管理模式。

我们公司目前的绩效体系分为两部分：一是区域运营经理及以上级别、总部各大部门经理及总监级别、工厂、农场主要负责人签署绩效协议书参与考核；二是不参与绩效协议考核的其他岗位员工，享有公司专项绩效基金分享。

先说第一块内容，我们公司的绩效考核指标体系是综合BSC、KPI和360度考核为一体的体系。程序上分为：

1、召开绩效会议。由总经理召开绩效会议阐述绩效考核工作的重要性，对参与考核人员工作上的帮助和益处，对公司发展的重要性。借以提高参与人员对绩效管理工作的了解和认同；

2、收集年度工作重点。绩效管理委员会拟定《个人工作信息采集表》，根据公司战略规划和部门岗位职责，参与考核人员填写5-8项未来一年的重点工作项目；

3、绩效沟通面谈。由绩效管理委员会与参与人员逐人进行沟通面谈，根据面谈结果，按照BSC方式把所有KPI指标分四大维度进行划分，定性指标拟定《绩效评价表》，每个指标结果以评价表结果为准。拟定《绩效指标体系表》，发给各参与人员沟通确认，最后经反复确认后交总经理审核最终定稿；

4、根据部门和职级，拟定《绩效责任书》模板，我们公司是分为区域经理级、区域总监级、总部大部门经理级、总部大部门总监级四种模板；

5、指标体系最终定稿后，召开绩效协议签订大会，通过仪式签署《绩效责任书》和《绩效考核表》；

6、季度末，由绩效管理委员会下发《数据收集表》到各部门，收集绩效数据，绩效管理委员会事先和各部门沟通数据提供时间，拟定《绩效数据收集排期表》对各部门反馈数据的及时性和准确率进行考评；

7、各部门数据收集后，绩效管理委员会对结果进行汇总整理，将最终的绩效考评结果发给各参与人员进行沟通确认，经过沟通调整定稿后，发总经理审批；

8、由绩效管理委员会与总经理沟通时间召开季度绩效面谈，由参与人员对绩效考核结果进行汇报总结，对绩效指标体系中与公司战略方向不符、与部门工作不符、考评方式不合理等情况进行纠偏，最终由绩效管理委员会整理面谈记录和纠偏结果，对纠偏内容进行二次签订和存档。

第一块的绩效考核，每季度进行一次，绩效奖金分半年度和年度奖金。根据考核结果，由绩效管理委员会具体执行操作。

在具体执行过程中，这样的考核方式也有存在的一些问题，最突出的有两项：

1、定性考核指标结果人情分含量大，特别是满意度指标，评分人员很难做到公平公正；

2、有些指标财务和其他部门的核算口径不一致，会造成数据错误，增大沟通环节的工作量。

第二块不参与绩效协议考核的其他岗位员工，享有公司专项绩效基金。此项奖金是根据部门负责人的绩效达成情况，根据个人岗位和入职时间，使用360度考评办法，由《个人工作评定表》结果来确定最终绩效奖金，这种绩效考评方式是自上而下，员工只参与评价和最终结果的知晓，过程简单，操作起来工作量不大，就不做赘述。

经过第一课时的学习，对基于流程的项目绩效评估方法（以下简称新模式）的定义和操作模式也有了模糊的理解。这种新模式的理论前提有两点：了解和熟悉企业业务流程、具有完善的内控体系或流程体系。第一点我相信从事绩效工作的同仁都能够做到，但是第二点的要求，我不知道在其他公司推行的效果如何，仅基于我们公司的情况，我有三点疑问：

1、公司的很多SOP流程是需要重新梳理的，因为现行的流程和绩效考核需要监察的过程及结果目标并不完全符合，这种情况下，公司的很多工作要做相应调整，这个工作量很大，对于规模比较大的公司来说，单靠几个部门也推动不起来；

2、新模式也涉及到流程检查和流程执行情况检查，也会涉及到定性指标的评定，新模式里面，对定性指标中人情分的规避，有没有好的建议和方法；

3、绩效考核指标分重点指标和非重点指标，按照新模式介绍，过程指标和结果指标同时监控，势必要涉及到的考核指标会很多，考核总权重不变的情况下，会不会造成指标过多，没有重心而把考核流于形式？

希望在接下来的课时学习中，能够找到答案，在此也衷心感谢老师的慷慨分享，让大家都有了解和学习新的模式和方法的机会。

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