在董事会的正确决策下，在各级管理人员的团结协作下，在全体员工的积极努力下，2013年我司各项工作大力开展，取得了辉煌的成绩；迎来的2014年，是夯实管理基础，强化流程管理的一年，是迈入上市进程最具关键性的一年，我们投身于“成为XXXXXX的企业”的伟大征程，我们将迈出更加坚实的一步。为确保2014年公司各项工作上一个新台阶，对新的一年的年度经营工作安排如下：

1  经营方针

抓大放小、技术先导、保障产能、流程科学。

2 指导思想

公司将抓好“一个中心”，坚持“两个结合”，开展“三个调整”，突破“四个方面”。

2.1 抓好一个中心：就是抓好“企业利润最大化”这个中心，有效分解落实各项工作，同时体现工作重点；各级管理干部均应有抓大放小意识，杜绝眉毛胡子一把抓。

2.2 坚持两个结合：一是坚持组织架构和主要职能的基本稳定与组织架构设计弹性原则相结合；二是坚持开源节流与确保风险可控相结合。

2.3 开展三个调整：一是针对以“上市”为契机的内控体系制度工作的调整；二是针对新基地建设各项配套工作的调整；三是针对信息化管理工作深入的调整。

2.4 突破四个方面：第一，要在内控制度的建立和推进方面取得重大突破；第二，要在工作流程的固化和完善方面取得重大突破；第三，要在人员适度流动的控制方面取得突破；第四，要在体系的维护和改进方面取得重大突破。

3 经营目标

3.1 核心经营指标（略）

3.2 销售目标细分（略）

3.3 质量、环境和职业健康安全管理体系的目标2014年维持不变。

4 实现上述目标的保障措施

4.1 市场保障

4.1.1贯彻落实十八大会议精神的宏观政策相继出台，产业结构的深化调整，市场竞争的加剧，在新的一年里，营销中心应充分贯彻落实公司2014年的经营方针和指导思想，加强内功，提升销售人员的业务技能和产品专业知识，有效降低营销管理费用，重点完善销售合同评审、下单、跟单、回款和应收账款等管理流程。

4.1.2应进一步开拓石油化工、煤矿矿山、火电和核电等国家垄断行业的市场，深入发展和稳固水力水电等政策支持性行业的市场；加强与行业协会和各大设计院的联系。

4.1.3从市场上来讲，主要抓好三大油（中石油、中海油、中石化）和五大电力集团公司的项目；从营销环节上来说，主要抓好各大设计院联络的项目；从订单上来说，主要抓好订单金额在200万元以上的项目；从利润上来说，主要抓好毛利润在50万以上的项目。

4.2 技术能力保障

4.2.1 最终客户对产品的技术、质量要求越来越高，市场也越来越关注产品认证、体系认证等技术性措施，从而，2014年，技术中心应一步发挥技术先导作用。

4.2.2 在新产品开发方面，完成XXXX产品的开发，完成三类产品的鉴定，完成XXXXXX产品的系列化设计，完成XXXXXX产品的样机生产。

4.2.3 在产品认证方面，申请并完成CE认证，进行TS-A2级认证产品、消防认证产品、船级社认证产品的开发、申请和完成认证，开发和完成API认证产品的认证样机。

4.2.4 在标准专利方面，完成2项标准、3项专利的申报和获取。

4.2.5 进一步加强测试验证、质量检测标准、售后服务、质量追溯和技术文档资料控制等环节的管理。

4.3 生产资源保障

4.3.1 生产中心理应成为营销中心的坚强后盾，必须始终围绕客户要求而非生产要求运转，必须按照实际定单需求，组织各项生产管理活动，并结合实际情况完善和优化生产计划和供应商管理等薄弱环节的工作流程和管理要求。

4.3.2 按时按质按量交付产品，始终是生产中心不容置疑的核心任务。采用先进工艺和改良现有工艺，以适宜的质量成本，为客户准时提供合格数量的产品。

4.3.3 生产成本特别是材料成本的控制，将是考验生产中心各级管理人员的关键所在。生产中心应组织落实多功能产品、排气阀和排泥阀等产品减重量降成本项目，开发更加优秀的供应商，降低成本的同时确保甚至提高产品质量。

4.3.4 生产性固定资产的投入应向数控智能设备和自动化设备倾斜，同时加大非标设备的改造力度，有效开展现有设备的维护保养。

4.3.5 基建办应组织搞好湘潭新基地的建设工作，协助相关部门搞好涉及项目的申报和新基地的资质申请工作，按计划顺利实现基地建设动工、竣工和投产。

4.3.6 生产中心应组织力量，协调资源，深入挖掘和逐步解决生产中遇到的瓶颈问题。

4.4 人力资源保障

4.4.1 “服务、支持、指导”是人力资源管理永恒的宗旨，构建胜任人员的能力素质模型和培训体系，理顺和规范人力资源6大模块的工作流程，指导核心部门改善人力资源管理的现状，确保员工在可控范围内的适度流动，是人力资源部2014年的重要任务。

4.4.2 做好人力资源规划，加快人才引进：编制《2014年人力资源配置计划》，以此计划为基础，加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充，确保主要岗位或关键岗位的用人需求；建立人才储备机制和计划，加强校企合作办学和招聘，在2014年6月31日前将储备人才逐步引进到位。

4.4.3 加强教育训练：完善培训体系，加强内部培训讲师人才库和培训课件库的建设，重点做好培训效果的检查和评估，以构建能力素质模型为契机，查找差距，进行针对性培训和系统性培训，提升员工的业务技能和职业素质。

4.4.4 建立合理的薪酬体系：建立起对外具有竞争性（同行业中上游水平）、对内具有公平性（奖惩分明）、对员工具有激励性的（业绩考核）、包括员工薪资和福利等在内的薪酬体系；并在施行中不断地加以检讨和完善。

4.4.5 建立合理的绩效管理体系：按照“有计划、有步骤、可量化、可持续”的原则，由人力资源部牵头，以目标管理为基础，建立起工作绩效管理体系，按照“分级管理、分层考核”的原则，2014年4月1日起，总经理对公司经营团队实施考核；最迟于2014年7月1日起，各中心对中层干部（部门）和基层干部（作业组）施行考核；绩效管理必须与薪酬体系联动推行，以确保目标管理切实落实。

4.4.6 加强新进员工和关键/核心员工的管理：与各中心/部门进行有效沟通协调，及时掌握和指导各中心/部门处理人力资源管理所遇到的问题；同时加强与新进员工和关键/核心员工的沟通，培养积极阳光心态，传播正能量，及时引导员工思想，调节心理压力。

4.5 综合管理保障

4.5.1公司将2014年定义成为未来3—5年的经营发展夯实管理基础的“流程年”，高效顺畅的管理流程也是公司的核心竞争力之一。由行政办主导，集合内外部资源，自2014年3月1日起，在全公司开展“完善管理体系，优化工作流程，增强管理体质”活动，用6个月左右的时间，将包括营销、生产、技术、品质、售后、企管等在内的工作流程予以图示化，同时进一步将现有管理体系文件进行完善，以“理顺管理脉络、固化标准操作、提升工作效率”为目标，注重组织架构弹性化与操作环节模块化、标准符合性与实战操作性的有机结合，为现行的实际工作做好指导，同时为必要时的调整预留接口。

4.5.2 按照“分权管理、逐级落实”的原则，由公司高层负责，大力推进管理团队建设和骨干队伍建设，努力建设一支有凝聚力的高效率的团队；行政办主导，各中心/部门予以积极配合，抓好经营目标的落实、检讨、反馈、调整等工作。

4.5.3 加强信息化管理工作。由信息管理部牵头主导，完善技术中心的图文管理系统、财务部的机密系统、生产系统的K3系统，加强营销中心的客户管理系统、生产中心的生产组织计划系统、在线办公的OA系统的建设推进工作。

4.5.4加强法律法规知识的学习培训，确保公司各项工作均能在合法合规的前提下进行。

4.6 财务资源保障

4.6.1 主导成本降低活动：财务部应主导设定成本目标并组织分解，在此基础上，财务人员应更多地“走出去”，直接参与市场调研，或组织各类财务管理知识的专项培训或活动，协助、指导相关部门降低成本。

4.6.2 完善财务管理制度：财务部应积极参与“完善管理体系，优化工作流程，增强管理体质”活动，理顺、完善财务管理制度，重点关注物流活动背后的资金信息流。

4.6.3 逐步下放费用审批权限：财务部整理目前为止已经下放的费用审批权限，在此基础上编制形成《费用审批权限清单》，明确将各类费用的初审权和部分费用的批准权下放给各中心总监，以便形成权责对等机制；财务部在费用流向的合理性等方面加强监控。

4.7 组织管理保障

4.7.1 由董事长（总经理）负责，与经营团队签定《目标经营责任书》，明确各责任中心的目标、责任和相应的权利。

4.7.2 由各中心总监负责，2014年2月1日前，对各项目标进行层层分解，逐级明确目标、责任、奖惩等。各级干部的《目标管理责任书》统一汇集于人力资源部，实施归口管理。

4.7.3 由财务总监负责，2014年2月1日前，出台《财务预算和成本责任控制办法》，明确各中心和各部门负责人的成本控制项目、目标、责任和奖惩事项，并每月统计分析、每个季度组织一次检讨和通报等工作。

4.7.4 由人力资源部经理负责，2014年2月1日前，以董事长（总经理）为授权方，与各责任中心总监（经理）签定《安全生产责任书》，明确2014年年度安全生产特别是工伤预防的目标和责任等，确保年度重大事故控制为零。

4.7.5 由营销中心总监负责，组织相关部门定期（每月/季度）召开“经营目标达成检讨会”，总结成果，检讨差距，研拟对策，跟进结果。

4.7.6 公司党委、工会和团委应切实贯彻落实十八大精神，抓好党工团的建设工作，做好先锋模范带头作用，同时为公司的企业文化建设增添新的活力。

5 总体要求

5.1 更新观念，创新管理。

公司认为，要达成2014年的经营目标，首先要更新观念，各级领导干部和全体员工必须彻底摈弃“因循守旧、得过且过、小步前进”的思想观念，站在宏观的立场，树立“不进则退”的市场危机意识、“今天不努力工作，明天努力找工作”的职业危机意识和“发展公司，分享成果”的团结协作意识，在客户关系的管理、订单评审流程的规范、产品设计的系列化与升级、生产的计划管理、采购成本的降低、供应商管理、行政和后勤保障的服务质量、财务管理的深入等各方面，创新经营思维、创新管理模式，为公司经营向上市企业的彻底转型奠定良好的基础。

5.2 分解目标，落实措施。

各中心/部门应根据公司制定的目标（包括经营目标和管理体系目标），分解到部门、到主要岗位，并针对分解的目标指标制定具体的措施予以执行。

5.3 过程控制，纠偏及时。  

各项工作在执行过程中，应定期检查或汇报，重要工作应组织专项稽核或汇报，及时发现和解决执行中存在的问题，调整和纠正执行中出现的偏差；同时应加强重要决策数据的收集和统计分析工作，根据数据反映的趋势及时纠正偏离预期的过程。

5.4 切实负责，狠抓执行。

负责，是一切计划得以实现的首要条件；执行，是一切目标得以达成的关键因素。没有负责任的执行，一切都是空谈。各级干部和全体员工应以“负责任”的态度做好各项工作，特别是中高层管理干部，必须以“责任”主管的立场开展各项工作，严禁遇事推委。各级干部和全体员工的价值在于立即执行，公司将主要以执行力考察、任免干部。

5.5 业绩优先，奖惩分明。  

追求企业利润最大化，永远是企业经营的灵魂；我们公司的首要社会责任，就是赢得市场，创造财富，获取利润；这就是对全体员工负责，对公司全体股东负责，同时也是对社会负责。

利润率指标是2014年公司经营指标的“重中之重”，销售收入是实现利润的载体性指标。因此，“业绩定酬，指标量化，逐级捆_绑，分层考核”是公司的基本政策取向，也就是，经营团队以利润率为核心指标与公司实施紧密捆_绑，中/基层干部和员工以工作业绩指标与上级主管实施紧密捆_绑，采用自上而下KPI指标逐级考核的办法，充分调动全体员工的工作积极性。同时，对于不能胜任本职工作的干部（包括团队成员）和员工，采取主动让贤、组织调整、公司劝退、末位淘汰等措施，控制员工适度流动，增强造血功能，进一步提升管理水平和优化管理体质。

总之，公司希望并要求：全体员工，必须以全新的观念、全新的面貌、全新的行动，积极阳光的心态，为实现公司愿景—成为XXXXXX的企业，为公司的更大发展做出自己应有的贡献！

6 相关文件和附件

6.1 营销中心及下属部门2014年重点工作计划和KPI指标

6.2 技术中心及下属部门2014年重点工作计划和KPI指标

6.3 生产中心及下属部门2014年重点工作计划和KPI指标

6.4 管理中心及下属部门2014年重点工作计划和KPI指标