一，了解业务。合理与否，首先有个前提就是了解与否。
只有当你了解业务，你才能从根本上和部门去对话。不论是分解目标还是给出具体指标，都才有判断的一根弦。
正式与非正式的沟通，职业的对业务和流程，关键截点和环节的了解，对于权重的分布就至关重要。 起码知道老板的重点在哪里，部门负责人的职责和关心点在哪里，怎么样才能抓重点从而激励而不是限制和分散部门人员的精力。
二，理论指导。 如果HR部门不能比业务部门了解绩效考核的意义和重点在哪里，这个项目基本会流于形式。
只有当你更清楚目标和意义，以及后续的流程和重点，你才能更充分的去给业务部门解释、培训。由此才能得到他们的理解和配合。
站的比他们高，你才有判断和指导的话语权，否则谁信你？
三、追踪调整。 绩效考核重点在于执行环节，追踪调整才能更好修正目标值。
在总目标分解业务部门目标的时候基本上HR是说不上话的，你能做的就是观察和了解，老板的重点在哪里，明了意图和阶段性意义即可。
在部门指标分解到个人的时候，是HR显身手和展功夫的时机。 平常功夫有没有做到位，这个时候就能看出来了。 你是否了解部门整体工作的意义？每个人的重点？部门领导是不是眉毛胡子一把抓？还是部分工作重点每个人都差不多？ 你需要给予直接的反馈和追踪调整。过程中的沟通时最重要的。
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