关于职能部门取消、扣发业绩奖
一、以下基本情况的明确
1、“业绩奖”的性质
（1）、常规工资性质
若“业绩奖”属于常规工资性质，其（无故）取消、扣发即是违反劳动法。
（2）、奖金性质
若“业绩奖”属于奖金性质，则企业有权灵活配置。该项至多争议，可操作。
（3）、如何判断“业绩奖”的性质
“业绩奖”的性质判断，不在于其发放周期、办法、程序等，只要在于官方文件说明，如：劳动合同、薪酬制度等。不要书写，如“工资结构包括。。。。、薪酬包。。。。”等字样。不可将薪酬、工资与奖金包含。书写时，可以表述为：“奖金（业绩奖）是员工激励的重要补充、奖金（业绩奖）是为了激励。。。。。”将“薪酬、工资”换成“激励、鼓励”字样。
2、职能部门的工作饱和度，是否真的与业务无关
职能部门的工作饱和度，是否真的与业务无关呢？
以财务为例，财务的主要工作内容为：资金管理（固定资金、流动资金和专项资金）、风控管理（审计）、报税、财务数据分析、账务（合同、票、数相符；往来；成本（固定资产、工资、经营成本））。
财务的工作饱和度（劳动饱和度），与业务链和业务类型有着直接的关系。业务链越长、业务类型越多其工作量越大。
例如：
某公司财务部上游，业务部需要收银，则财务的资金、往来工作量便很大。
某公司财务部有着多条业务线，则财务的账务工作量便很大。
某公司财务部有着复杂的产品成本模式，则财务的成本工作量便很大。
因此，业务的减少，在一定程度上、一段时间后，一定会降低财务部的工作量。
而人事行政、法务，也是如此。
业务下降，人力的工作重点，会向员工关系、招聘倾斜，行政事务会大幅降低、并趋于考勤，法务则降低的更多，或直接变成劳动关系诉讼单项（这时可以外包了）。
二、人力资源从业者的态度
1、人力资源从业者的立场
我们首先先要判断一下，我们是否具备改变经营者（BOSS）经营思维的能力。
理性的讲。。。对于绝大多数人力资源从业者，均处于六大模块的事务操作级，对管理三要素还尚未掌握（行业萌芽期呢，未来可期）。若要以经营带动BOSS，其难度是非常大的。
所以，我们要认清一个形势：企业裁员是大趋势。适者生存，进者升，平者降，退者亡。
我们应尽量从传统、安逸思维中醒过来，对于案例、或大多数企业而言，BOSS已并不在乎员工的情绪。对于不满者，借此更换、裁撤的心早已蠢蠢欲动。
我们要做的，是帮助、保住尚有主动成长意愿和进取心的员工，为公司留下希望。当然，我们也要先学会保护、保存自己。
在大势衰退期，留下意识更坚韧、进取心更强的员工，比能力更强的员工，更为必要。详可择情而定。
2、人力资源从业者的态度
在面对大势、此情，人力资源从业者的态度应答保持积极、主动成长，有一定的预判能力和自愈能力。该场变局，同样优秀人力资源从业者的机会。不难想象，各企业将会有大量的HR因成长素质不足、故步自封而被淘汰，新的一轮、正向的、积极的、具备主动性的HR将更替掉老人，为人事行政领域，长期桎梏的编制打开枷锁。新局势下，人人可期、机会均等。大势，会像一面照妖镜，逐渐淘汰虚荣、攀比、优越、依附、虚伪、寄托、自欺、盲目、妄想之人。
3、人力资源从业者的转变
（1）、职责之内，多做少说、只做不说，获权。不要事事汇报，因为这样无法避责，以前有避责的空间，现在责任空间将会极致压缩。责任就是权力。
（2）、职责之外，多说少做、只说不做，获信。要敢于与领导、老板去请教、沟通、探讨管理领域、经营领域。这个领域，是一个免责领域，改变原有的“提出问题、带着方案”的思维。接下来，很多问题、甚至所有问题，都讲无法被解决。但却可以通过沟通，改变自己、影响BOSS，从而将局势转变，扭死为生。也为自己的成长，奠定新的基础，找到新的节奏。
（3）、求本逐源。从业传统人力资源事务管理、工具思维中解脱出来。尝试、努力去追求、理解人力资源管理的本质和内涵，打破模块思维、模块边界，尝试完成人性驱动管理的蜕变。
（4）、发现、磨砺自己的意识和素质。学会自视、自正，勇敢面对自己，与过去的自己和解，对未来的自己有期待。果系当去欲而刚，人系当去魅成柔，事系当忍中成韧，因系当不疑而专。天下之大，谦逊之心，寻得能够足以指点的人师。人若突破，唯有二法：一者，识经历劫自悟。二者，得遇四师，予奉得偿。
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1楼 惠威小林
分析得很好，学习了。感觉自己跟大牛差太多了