招聘之137——赋能业务面试官？要赋的是流程
——怎样才能成为一名合格的面试官？
一、业务领导做面试官，缺少的到底是什么？
说到做面试，都应该知道要面目的与过程是什么。
招录时的初面，面的是资格。是否符合书面要求的知识与技能，与基本的个人状态。以文凭、经历、个人表征来论证。主要由人力HR进行的初次筛选。
通知时的二面，面的是胜任。是否符合岗位结果要求的能力、素质的全面论证。是基于其知识、技能、经验与品质的验证，并往企业发展方向去做简要的匹配。
而如果有三面，面的是发展。这一般属于对企业的某些重要岗位才会发起的终面。这是岗位工作结果，会较大的影响企业生产经营发展的业务板块才有的待遇。往往由企业高层进行。一般称作招面的三堂会审。表达企业对人才的尊重和能力的重视。
而知道了这些基础的东西，想来一个面试官就应该知道自己应该做什么才对。
而对于来面试考证其业务能力与业务素质的业务面试官。作为对应业务的个中里手，会不知道如何寻证其对应岗位的能力？
显然，一般情况下，能来做业务能力面试的人，是一定知道自己来是需要面试论证什么能力素质的。
毕竟，大多数企业都不会单独设立面试官这一只负责面试的职位。毕竟企业不是学校，不会设立单独的考试管理老师或者辅导员。
只是由于业务领导或者对于面试流程，面试内容的递进等显得没有循序，不专业。想到一处就问一处，想到一出就问一出。这样会使得面试的效率低下。
甚至会有遗漏而考证不周全的地方。
会导致业务面试官总感觉有哪里需要考证的没有问到。甚至有的内容会出现重复发问的情况。
因此，我们HR，对于业务面试官的赋能，其实要做的就是事前的沟通管理。
——理清面试考证的主要项目。确定论证的标准与论证的秩序。
◆岗位目标需要拥有什么样的能力？能力程度要达到什么高度？
怎样才算拥有这种能力？是靠以前的经历与业绩来佐证？还是以现场实操来验证？还是以情景模拟来推演？
◆需要拥有什么样的素质？其参考的对标是什么或者以哪些要素来明确？
什么样的品质才算符合业务上想要的素质？
什么样的品质，才算能匹配一定时期企业发展的品质要求？
...... ...... ......
这其实就是一种结构化。只是在面试的答案上，没有完全的标准列出来，而是要由来面试的业务领导对候选人的答案做评价。
毕竟，业务领导通过自己管辖并做过的业务，一定知道本部门要招聘的岗位是做什么的，需要责任人拥有什么样的知识和能力，需要什么样的工作态度和责任心（或称为业务品质）。
关于如何做好结构化面试，可以参阅我的招聘系列第12《从卖鸡蛋到结构化面试》（5万多阅读量）一文中对于结构化面试有着较为详细的分享。有兴趣者可点击阅读。
因此，如何对业务专业人员进行面试赋能？
其实就是在招聘前，需要与业务领导进行深入的沟通。确定面试方案就可以了。
◆有序罗列该岗位的能力素质需求及对应的考证问题，确定论证的方式方法。
◆然后在招聘中，对候选人循序执行验证。然后由业务领导来判定结果就可以了。
想来作为能参与面试的业务专业人员，其按方案执行的能力是必然拥有的吧？否则，就是对面试官的乱点鸳鸯了。
二、怎样才算一名合格的面试官？
按道理，上面一点，其实就已经完成了对于本话题的回答。
但还是再加点字数。
要成为面试官，其实并没有那么复杂。这也是大多数人的看法。不然也不会有那么多企业用HR小白新人去做招聘，也不会有那么多人将招聘作为切换HR职业的跳板。
其实之所以有的企业的对于招聘HR的要求低，见人就可以让其上。是因为做招聘很辛苦，真正懂的人不太愿意来，所以才要求低。
但对于招聘HR的要求低，并不意味着招聘就不需要你专业。
恰恰相反。招聘面试作为企业的人才关，更是需要慎之又慎。
因此，作为一个要当面试官，说难又需要事前真正的重视和关注。说轻松，又觉得有时只需要聊聊天，问问话就搞定了。
但并不是所有去面试的人都是专业的面试官。包括我们这些HR。
因此，掌握面试的“核心面试方法”就很有必要了。
什么是核心面试法？
其实就是字面的意思。永远抓住该岗位需要的核心能力素质去论证就可以了。
为了论证这个岗位需求的核心能力（其他的辅助能力素质，应该较易于培养或者要求）。采取以下三个步骤就可：
一是事前做好工作管理，明确岗位的核心事项或者主要责任是什么。
二是确定岗位胜任标准。找到明确的能力素质标准，并明确其胜任元素有哪些，其值是多少。
三是练习并应用一些论证方法。比如定向行为事件访谈（FBEI）；引入问题的OBER原则（Open（开放式问题）、Behavior（围绕行为的事例）、Easy（问题简洁易于理解）、Related（与岗位需要考察的内容高度相关）；追问STAR法。
具体这三大核心面试法方法如何去操作，那就是另一份内容了。
但总体来说，
要想让HR与业务部门配合做好招聘面试，并实现面试的高效。需要做好两件事情：
一是观念要准。一定要让业务部门明白，招聘面试不只是HR的事情，更是他们业务部门的事。业务部门的角色应该占主体，而不是帮HR的忙。这就是“谁用人谁招人”。
二是标准要立。凡事预则立。一定要构建每个岗位的人才画像。对任职资格与胜任模型要从基础往明细上去建立。
只有工作管理到了位。招聘面试才会更有效。
小结：
做招聘面试，一定要从目的出发，明确核心。才能有效的去寻找、论证核心。而有循序的去设计目标、问题与方法，明确答案就是面试的专业标志。也是结构化的正确应用。
当然更高阶的金牌面试官，他们可能从沟通中就可以得到业务胜任的内容，那是另一种面试技能与人生阅历的升华了。
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16楼 ly1983
招聘一定要关注招聘的目的和实际需求。