一、结合管理需求，确定薪酬分析目的
薪酬分析工作，最终是服务于公司具体的管理决策。因此，以终为始，在薪酬分析工作开展之前，应先确定此项工作的核心目的是什么？案例中提到老板是为了针对明年的薪酬策略优化，这个目的是一个方向性的概述。在实际工作过程中可进一步深究。如：
是什么：当前的薪酬策略是否清晰，策略的具体内容包含什么？
为什么：当前的薪酬策略要优化的背景原因有哪些？公司的经营情况相比薪酬策略制定时，是否有较大的变化，如是否快速发展、是否业务转型等。
怎么样：当前的薪酬策略实施了多久，过程中存在什么问题？当前公司薪酬是否有竞争力，员工对于内部薪酬管理满意度如何，公司当前对于薪酬管理的导向是关注成本，还是关注效率等。
又或者，结合公司现阶段最主要管理问题进行判断，领导核心关注的问题是什么，想通过这个报告看到什么？
以上问题，HR可结合公司实际先进行主观的判断，这些问题往往可以为后续薪酬分析重点提供方向性的指引，如若公司当前更关注效率，那薪酬分析时便应当着重分析效率数据等。若能够在薪酬分析前，了解到领导对于以上问题的看法，明确了方向再通过数据进行深入分析和佐证，那可事半功倍。
二、基于薪酬分析目的，确定分析框架，并通过数据进行问题诊断
以下分析维度为一般性情况的分析框架，在实际工作开展中，结合第一步的分析，可有针对性进行选择和侧重。
从数量层面：数据统计和呈现
在薪酬分析之前，可对现有薪酬数据进行整理、分类、呈现，可包含以下内容：
1.薪酬总额：可按部门、岗位序列、职层维度进行统计，呈现不同部门、岗位序列、职层的薪酬成本总额与占比、薪酬均值、中位值数据等;
2.薪酬结构：可按薪酬结构进行分类统计，呈现薪酬总额的构成情况，如固定工资占比、浮动工资占比等;
3.薪酬变化：年度薪酬总额相比上年同期的增减比例如何，不同部门、岗位序列、职层的年度涨薪分布情况如何，不同职层人员的各薪酬结构占比如何变化等。
从质量层面：数据对比和诊断
针对现有的薪酬数据情况，需结合外部薪酬水平、公司经营情况等进一步分析，以判断当前薪酬的合理性。
1.对外的竞争性分析：
在制作内部薪酬数据分析的同时，最理想状态应该有外部对标的薪酬数据，可以来源于专业的薪酬调研机构，也可结合日常公司进行收集调研，可参考已发过的文章《如何自力更生地进行薪酬调研》。
在对外的竞争性分析上，重点考虑公司当前薪酬对比同地区、同行业的标杆公司薪酬，处于什么分位值？是高于50分位，还是低于50分位。并结合公司当前的人才引入、人才保留现状，判断当前的薪酬水平是否需要优化调整？若公司当前的薪酬水平低于50分位但又需大量引入人才，那可评估进行薪酬策略的调整。当然，薪酬水平的对标，需要根据不通过的岗位级别、岗位性质进行区分。
2.结合经营数据判断薪酬效益和可投入空间：
一是将薪酬数据与企业生产值、销售额或营业利润等内容进行比对，分析近几年企业经营情况走势。可计算薪酬效益数据，如薪酬占收入比、薪酬占利润比现状和变化趋势如何，对比年度薪酬预算支出如何，人均效能如何等。
二是公司的盈利或亏损情况，对员工的薪酬变化是否产生直接的影响。比如：对比人工成本增速和利润增速，若公司的人工成本和公司的利润都呈现上升趋势，但公司的利润增长速度高于人工成本的增加速度，且人工成本增加是由于员工人数的增加，并非人均薪酬增加，那说明公司的收益没有直接和员工的收益挂钩，而公司营业利润一直处于上涨趋势，需要评估是否增加薪酬的投入，确保人员的稳定性、积极性。
3.对内的公平性和激励性分析：
一是公平性，首先考虑同工同酬问题，即：付出了同等的劳动应得到同等的劳动报酬，在同样的岗位，若绩效产出无明显差别，那薪酬水平是否具备公平性？另外需关注老员工和新员工之间的薪酬是否存在倒挂现象等。
二是激励性，根据薪酬的3P原理，判断当前不同人员的薪酬水平分布是否合理。主要考虑：
按岗位价值付薪：岗位价值高低决定了薪酬水平范围
按个体能力付薪：个人素质与能力决定了个人实际薪酬
按绩效贡献付薪：员工在考核期间的绩效结果决定绩效薪酬
岗位价值、个体能力、绩效贡献不同的人员，薪酬水平应具备差异性，才能有效激活员工，尤其关注核心员工的激励和保有问题。
三、基于薪酬分析结果，制定薪酬管理改善计划
基于薪酬数据分析和诊断结果，结合当前薪酬管理的核心问题，确定薪酬管理工作的具体改善方向，并明确行动计划。常见问题如：
1. 薪酬缺乏竞争力问题：
一是以外部薪酬数据为参考，在公司财务支付能力允许的前提下，考虑调薪工作规划。具体调薪方式是普调还是针对性调整，需根据公司具体情况进行分析。
二是可从薪酬结构入手，进行薪酬结构改革。不同岗位性质、不同职级的员工薪酬结构应具有差异化，比如面向客户的岗位可以增加浮动薪酬占比，高层管理者可以增加年度薪酬占比等。
三是可以考虑补充薪酬项目，全面薪酬管理并不局限于岗位薪酬，也可协同考虑补充性灵活激励、附加非物质性福利等。
2.薪酬缺乏激励性问题：
一是避免大锅饭，需进一步评估公司的效益是否和关键人员的效益直接挂钩，关键岗位人员的薪酬是否和其贡献相匹配。若贡献高、能力强的员工在薪酬方面并无明显优势，那可以考虑针对关键性岗位人员实施薪酬激励倾斜，或针对不同岗位补贴级别人员薪酬进行等级划分，以激发核心员工创造更大价值。
二是思考内部程序公平性问题，是否有调薪制度，实施程序是否公平合理？若调薪要求或程序均未设定，存在各类主观判断甚至暗箱操作，可评估建立标准的薪酬参考体系，如宽带薪酬标准的拟定，或日常薪酬管理制度、流程的优化，以让员工看得到增长空间，并知道如何能够增长。
年度薪酬分析这场戏，可大可小，小到可以仅进行薪酬数据的呈现，大到涉及岗位评估、薪酬调研等复杂的薪酬管理工作，但有一个核心是不变的，必须有始有终，从公司的管理需求出发，最终服务于具体的管理改善落地。
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11楼 大卡
梅凌老师——
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