摘  要

企业生存的关键是要有良好的效益，员工发展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理的核心问题是绩效管理。如何设计出一套科学有效的绩效评估系统和业绩管理工具，将企业追求成功的战略目标，化为每一职位的具体行动指南和个人业绩的衡量标准，使企业效益和员工业绩同步提升、共赢发展，是企业人力资源管理所面临的最大挑战，也是目前企业管理的热点、难点和重点。

虽然有关绩效管理的方法和技术很多，但目标管理是当前现代企业管理的一种最有效的办法，本人结合多年的企业实践，在比较先进、有效的目标管理MBO基础上，综合关键性指标KPI、360度考评和传统测评技术等众家之长，提供一套系统的基于目标管理的绩效评估体系（简称“MBO绩效评估体系”）设计的思路、流程、方法和操作技巧，恳请各位老师、同仁指正并提出宝贵意见。

关键字： 基于目标管理的   绩效评估体系  设计要点        

论文目录

 = 1 \* ROMAN I、引言  …………………………………………………………4

 = 2 \* ROMAN II、正文

一、绩效评估概述……………………………………………5

二、“MBO绩效评估体系”概述

……………………………6

三、构建“MBO绩效评估体系”的三项关键要素…………8

四、考评要素的权重设计和考核要点 ……………………13

五、MBO绩效评估体系的主体和客体………………………16

六、MBO绩效评估体系的实施步骤和程序…………………19

 = 3 \* ROMAN III、结论 ………………………………………………………22

 = 4 \* ROMAN IV、感谢词………………………………………………………22

 = 5 \* ROMAN V、参考书目 ……………………………………………………22

 = 6 \* ROMAN VI、作者小传……………………………………………………22

 = 1 \* ROMAN I、引  言

在今天，目标管理和绩效评估已成为现代人力资源管理的最核心部分，它对提高企业竞争力、保证战略目标的实现起着不容忽视的重要作用，国外企业的“人力资源部”更名为“绩效管理部”已充分证实了这点。

建立基于目标管理的绩效评估体系（简称“MBO绩效评估体系”），可使企业的战略目标与个人目标之间建立一种联系，根据企业目标管理体系要求和职位职责设计绩效评估系统，可激励、引导员工努力工作，以职位目标和职位职责为基准，不断完善和调整自我表现，把追求个人业绩作为企业战略目标实现的基本保证，同时企业通过科学有效的绩效评估系统，实施员工配置、人才培训、梯队建设和激励性薪酬设计等人力资源开发。

近年实践证明，目标管理是目前企业管理的一种最有效办法，因此如何设计一套基于目标管理的绩效评估体系？客观、公正地对员工业绩做出评价，既有利于企业战略目标的实现，又能保证员工获得心理上的成就感和经济上的相应回报，从而营造出积极向上的激励机制和优秀的管理文化，则是撰写本文的初衷所在。

 =

2 \* ROMAN II、正文部分：

基于目标管理的

绩效评估体系设计

一、绩效评估概述

1、绩效评估的概念：

绩效评估，顾名思义就是对员工完成目标业绩和工作过程的效（果）率进行科学衡量、客观评价的一种管理工具，以便了解员工的工作成果和工作过程是否偏离企业目标。目的在于控制并保证企业战略目标的顺利实现，同时营造出一种“个人经济回报与业绩好坏、努力程度成正相关”的企业文化和管理机制，促进企业良性循环和持续发展。

2、绩效评估的意义和作用：

绩效评估将员工的业绩、表现与公司的战略目标和职位要求相联系，使员工以企业目标和职位职责为导向，完善和调整自我，同时通过业绩评估和反馈制度，不断改善公司的绩效，强化企业目标实现能力。其好处具体表现在：

（1）对员工：参与目标设定的机会，理解工作重要性和衡量标准，具有激励性和导向性作用，同时对其技能及业绩、行为给予反馈，使员工有认同感和成就感，利于员工的职业发展。

（2）对直线经理：通过绩效评估，实现对员工的任用、培训、提薪、激励作用，促进团队为追求共同的目标而加强合作。

（3）对人力资源部门：评价和完善人力资源政策，“想干事的给机会、能干事的给岗位、干成事的给地位”，培养人才梯队，改善人力资源管理过程。

3、绩效评估的三种基本类型：

（1）品质主导型——评估以员工的品质和责任心为主导，这是中国比较传统的考评体系，但品质与业绩目标不挂钩是它的不足。

（2）行为主导型——行为主导是说具体都干了些什么，强调的是过程控制和工作表现，至于干了什么跟目标最终的实现没有直接关系。

（3）结果主导型——强调的是结果和目标完成情况，看结果不看过程，讲功劳不讲苦劳。

4、绩效评估方法的选择：绩效评估的方法很多，但可归为两大类：

（1）主观考评方法：如简单排序法、交错排序法、配对比较法、人物对照法、正态分布法等……

（2）客观考评方法：如关键事件法、行为对照表法、等级鉴定法、行为锚定考评法、行为观察考评法、目标管理法、KPI关键性指标等……

目前，随着市场竞争激烈程度的日益提高，企业战略和目标管理成为决定企业成功的最关键因素，流行多年的传统性绩效评估技术黯然失色，而与目标业绩联系最密的目标管理MBO，则是目前被HR界公认为最有效的办法。因此本文将重点围绕目标管理，并博取KPI等传统测评技术的精华，针对基于目标管理的绩效评估体系（简称MBO绩效评估体系）的设计展开探讨。

二、“MBO绩效评估体系”概述：

1、什么是目标管理？

目标管理就是以目标管理体系的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业经营目的的一种管理方法。

目标管理的核心是让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。

2、目标管理的在企业中的作用：

（1）通过目标链锁体系使个人和部门的责权利明确、具体，避免“死角、暗区和交叉带”，促进分工和协作，提高工作效率和业绩。

（2）通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，促进全员参与，增进团结，既避免了本位主义，又能集思广益。

（3）以事先设定的目标评估绩效，通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质。

（4）通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正地评估绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行监控。

（5）在各自的工作层面上抓住重点、关注结果，激发下属的承诺和工作主动性，并通过配套的激励性薪酬体系，促进下属的能力提升和职业发展。

3、绩效考评与目标管理的关系：

（1）成功等于目标，组织目标指引企业的工作方向，能催人奋进。

（2）目标的设定为绩效评估的内容和标准提供依据。

（3）重要目标成为绩效评估的KPI指标。

（4）目标很大程度上成为绩效评估的业绩指标。

通过基于目标管理绩效评估系统的激励作用，使员工通过实现个人业绩目标，来保证部门目标和企业战略的实现，并为其努力程度和工作结果作出客观评价和相应激励。

4、“MBO绩效评估体系”的评估目的：

（1）统一组织目标和个人目标，把公司战略目标转化为岗位的业绩目标，它不仅注重工作的结果——工作业绩和目标实现程度，而且也兼顾工作的过程——职责履行情况和工作表现。

（2）对员工工作业绩、工作表现和知识技能给予认定，并与配套的薪酬和激励措施相结合，全面促进企业整体业绩的提升。

（3）绩效评估结果，为人力资源计划和员工任用、提升、薪酬、培训提供依据，保证激励机制的有效性。

（4）对员工的行为表现进行导向，帮员工找差距和原因，是沟通与激励的重要手段。

5、“MBO绩效评估体系”设计的五个主要问题：

（1）明确考核的目的

（2）绩效考核工具的选择

（3）如何选择绩效信息的来源

（4）如何控制考核的误差

（5）确定总体绩效的表现方法

6、当前绩效评估流于形式的重要原因探讨：

（1）评估目的不明确，具体表现为：

A、为评估而评估，评估结果不跟任何东西挂钩，包括与之配套的薪酬体系。

B、经理们喜欢奖励资历和忠诚，而不是基于绩效和职责所评估的结果。

C、把绩效评估成为纯粹整治员工、变相降薪的工具，引起员工反感。

D、只以评估结果论英雄，而忽视职责履行情况和行为过程的评估，尤其是日常工作的记录（如运用“工作日志报表”）和过程的监督、检查。

（2）硬件方面的原因：如战略目标、组织结构、工作分析、职位评估、评估要项、评估标准、评估主体、评估方法等先天性缺陷或缺乏科学性。

（3）软件方面的原因：如观念认识、配合支持、主观误差、操作方法不当、决策层支持不到位等，也是导致绩效评估系统失败的重要原因！

三、构建“MBO绩效评估体系”的三项关键要素：

（一）工作目标——绩效评估的核心、评估标准的依据：

据一项国际调查显示，在公司中，30%的工作与实现公司目标没有任何关系；工作中40%的内部问题属大家对目标有不同的理解有关。对于中国企业来说，相当一部分“内耗”是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。

企业实际中目标常常难以执行的原因主要有：A目标得不到下属们的共识或理解不充分；B下属无目标或对工作目标无所谓，习惯于接受命令和指示，都在等着分派工作，不主动；C分不清主目标和次目标，或者个人目标与组织目标、部门目标发生冲突；D两极分化——要么把制定目标当成分配工作，要么不对下属分解部门目标；E不愿意把目标书面化，工作业绩无法准确评估；F目标与绩效奖惩很难一致；G攀比的心理，讨价还价的心态，总是希望目标低一些；H目标变来变去等等……。那么如何才能搞好目标管理呢？

1、构建企业目标管理体系的三个层面：

（1）战略性目标和年度目标——基于公司使命和战略目标，具有切实可行的本年行动纲领《公司年度经营计划》。

（2）职能性部门目标和具体的年度、季度、月份目标——源于《公司年度经营计划》和《组织手册》（包括组织结构图和各个部门的职能分解表、岗位设置表）中的部门职责，每一部门要分解落实为具体和书面的《部门年度、季度、月份工作计划》，经公司最高决策层审核后，作为绩效评估和分解落实岗位目标的依据。

（3）岗位目标和年度、季度、月份目标——源于本部门的《部门年度、季度、月份工作目标计划》和本人的《职位说明书》，最终分解落实为各个岗位的年度、季度、月份的工作目标，《个人目标卡》经直系两级领导审核后，作为本人绩效评估的基本依据。

企业目标与计划的分解结果：千斤重担人人挑、人人肩上有指标！

2、设立目标管理体系的方法和步骤：

（1）自上而下：正确理解公司整体的目标和部门目标，并向下属传达，解释目标带来的好处，鼓励下属自己设定自己的目标，向下属说明你所能够提供的支持。最终的公司目标是要根据组织结构由上到下形成一个目标体系，上下贯通，左右呼应，一环扣一环，形成目标链。

（2）自下而上：预先同下属沟通目标制定的相关事项，下属在限定时间内上交自定目标，研讨并自定部门基本目标，同上司研讨，初定部门目标并上交。

（3）上下结合：目标共同参与制定，检验目标是否与企业整体目标和上司的目标一致；同时要关注结果、及时反馈与辅导：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法；列出实现目标所需要的技能和授权；列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源，最后确定目标完成的日期。

注：同上司制定目标不是讨价还价的过程，而是一个目标对话的过程，即寻求共同点，以肯定的态度去讨论目标，寻求自身的改进之道

（4）目标制定必须符合SMART原则：

 =

1 \* GB3 ①具体的（Specific）——目标针对什么？负责部门？怎么做？标准？

 =

2 \* GB3 ②可衡量的（Measurable）——定量、定性，如何评估？

 =

3 \* GB3 ③认同且能达到的（Agreed

& Attainable）——上下级对目标认同，且具有挑战性，“使劲跳、够得着”是最好的目标。

 =

4 \* GB3 ④相关的（Relevant）——各类目标的一致性、在组织体系内环环相扣。

 =

5 \* GB3 ⑤限定时间的（Time-bound）——有明确的完成日期或时间上的进度要求。

3、目标的有效执行：

（1）下属：首先要了解整体目标、部门目标和个人目标之间的关系，其次要搞好自我管理和自我提升。

（2）上级：适当的授权和适当的控制，适时适地交换意见，给予必要的支持与协调，提高部署的工作意愿。

（3）设计统一的目标卡来记录目标，根据“逐级控制，逐级检查、逐级评估”原则，建立分层负责制度和工作追踪的程序：

A、目标执行人每月填写《目标跟踪单》，自我衡量工作进度及其结果，月度总结会前提交《目标跟踪单》。

B、上级评估结果，并与工作目标相比较，如发现偏差，找出和分析原因，采取必要的纠正措施，或者变更计划。

C、上级对下属工作进行辅导，使下属明白自己表现的优劣所在，寻求改善不足的方法，使下属习惯于自我工作追踪及管理。

（4）目标不能随便修正：因为变更频繁会使目标失去严肃性和设定的意义，也会破坏目标体系之间的高度相关性，使目标体系难以维持。

（5）目标计划的调整原则：

 =

1 \* GB3 ①由执行单位提出书面申请，报上级主管审批，在未批准前仍按原目标计划执行。

 =

2 \* GB3 ②调整年度目标计划应提前一个季度申请，调整季度目标计划应提前一个月申请，调整月度目标计划应提前十天申请。

 =

3 \* GB3 ③调整某一项目标计划时，如需同时相应调整其它有关目标计划时，应一并上报，申请审批，以保证计划的平衡、协调。

 =

4 \* GB3 ④调整目标计划一律以书面批复为准，在未接到书面批复以前，一律按原目标计划评估。

（二）职务说明书——绩效考评的前提，评估要素的依据。

职位说明书是工作分析的结果，重在评估工作过程是否尽职尽责。

1、职位说明书的作用：

 =

1 \* GB3 ①为招聘、录用员工提供依据：确定岗位的任职条件，可作为入职培训的教材和签订劳动合同的附件。

 =

2 \* GB3 ②对员工进行目标管理：依据职位说明书所规定的职责，可清晰明确地给员工下达目标，同时也便于设计目标。

 =

3 \* GB3 ③是绩效评估的基本依据：只有对照职位说明书所确定的职责、范围和评估内容，才能评估这个岗位上工作的员工是否尽职尽责，是否完成了工作目标。

 =

4 \* GB3 ④为企业制定薪酬政策提供依据：直接决定薪酬的是岗位评价，而岗位评价的基础是岗位分析和职位说明书。

 =

5 \* GB3 ⑤员工教育与培训的依据：根据职位说明书的任职资格，有针对性地教育和培训、提升素质，使员工达到职位说明书的任职要求。

 =

6 \* GB3 ⑥为职位配置、员工晋升与开发提供依据：人事评估是以职位说明书的要求为依据，通过对员工德、能、绩、勤等方面的综合评价，促进“人适其位”的人力资源开发。

2、目前关于《职位说明书》格式的版本较多，本人综合多种版本优点进行设计，在此与大家分享：

 职位说明书

 修订时间：                    版本号：A/0

 单位名称

 职位名称

 职位编号：

 直接上级

 沟通关系

 任职人签字

 直接主管签字

 签字时间：

 职业晋升方向

 岗位宗旨

 用几句话简单描述您岗位的总体目标。（“为什么需要这个岗位的存在”？）

 职责内容

 主要职责

 负责程度

 具体行动及工作任务

 考评标准（或量化的评估指标）

 全责?部分 支持

 全责?部分 支持

 全责?部分 支持

 全责?部分 支持

 全责?部分 支持

 全责?部分 支持

 全责?部分 支持

 全责?部分 支持

 全责?部分 支持

 全责?部分 支持

 全责?部分 支持

 挑战性工作

 应战措施

 日常工作和

 月、季、年度

 重要工作列举

 任职资格：

 受教育程度（外语水平、资格证书、专业知识）：

 必备经验分析（工作经历、相关经验、培训经历）:      

 必备能力分析（创新能力、适应能力、公关能力、决策能力）:    

 应知应会技能:            

 身体素质及特殊要求：  

 个性特质（性别、年龄、品性）：

 权限范围

 下属岗位

 监督范围

 用******力

 财权

 物权

 其它方面

 沟通关系

 职位名称

 部门

 相互影响性质

  您的同事和公司外部人员，他们的工作与您的工作相关，您与他们有业务上的合作。

 工作环境

 物理环境：

 信息环境：

 组织环境：

 条件要求

3、《职位说明书》的编写方法：

（1）职能分解：根据《组织架构图》自上而下进行分解、明确职责。

（2）撰写职位说明书的正确步骤：任职者起草——主管修改——转交上级修改——转给HR修改——主管与员工沟通认可——员工签字执行。

4、绩效评估对“书写职责的注意事项”的要求：

A、职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是最终价值，语言简明。

B、职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不涉及细节。岗位主要职责建议不要太多，建议不要超过10项。

C、职责是评估的基点或者重点，是目标的重要来源之一，也是部门及个人进一步明确价值之所在。

D、对“一兼多职”人员的职位说明书，建议先写“一兼多职”的综合岗位的职位说明书（因人设岗），然后再分岗写职位说明书（因岗设事），以便为以后的招聘专人或岗位组合提供依据。

（三）工作表现——多种传统评估技术的交集，也是目标业绩（目标卡）和职位职责（职位说明书）共同作用的结果。

1、“工作表现”评估原则：

（1）重在弥补“工作目标”和“职位职责”评估中难以覆盖的考核内容。

（2）“工作中缺什么就考什么，只要考核与薪酬奖惩挂钩就会见效”，因此，可针对企业工作中所缺、所需和急待倡导的行为，设计为考核项目。

（3）执行力和工作纪律：尤其当某项工作阻力较大时，更应借助本系统通过考核进行强化推进，特别是绩效评估系统的初期推行阶段。

2、工作表现具体评估的内容：

（1）工作态度——如严格认真、主动高效、客户意识、团队协作、学习总结等心态意识和行为表现。

（2）企业近期强调或明确倡导的行为。

（3）执行力和工作纪律：

 =

1 \* GB3 ①行政类工作责任：如文件往来、计划审批、工作例会、宣贯并执行公司制度、制定本部门工作制度和程序、对本部门的工作秩序负责、对本部门所辖的财产安全负责、对本部门的工作场所和卫生区域负责等

 =

2 \* GB3 ②人事类工作责任：参与绩效评估、对下属工作进行检查指导、部门团队合作精神、跨部门协调配合等。

 =

3 \* GB3 ③财务类工作责任：遵守公司财务制度、正当履行财务手续、支持配合财务工作、执行公司预算计划、履行财务借款审批和票据报销制度、按时提供统计数据、杜绝浪费等。

（四）绩效评估结果分值的计算方法和评分标准：

1、绩效评估分值（百分制）=“工作目标”评估分数X权重 +“职位职责”评估分数X权重 + “工作表现”评估分数X权重

“工作目标/职位职责/工作表现”单项评估分数 = ∑评估条款分值X权重

2、评分标准：

 等 级

 5档制

 百分制

 评分标准（国外流行5分制/中国传统百分制）

 卓越

 5分

 95-100分

 所有领域杰出或创造性地、超乎预期地达成目标

 优良

 4分

 80—95分

 出色完成任务/关键领域达成并超出（不可泛滥）；

 合格

 3分

 60—80分

 完成任务/多数关键领域达成，或者说达成目标；

 待改进

 2分

 40—60分

 完成任务但有缺点（约半数关键领域达成）

 不合格

 1分

 0—40分

 末完成任务/与目标存在明显差距

本人认为百分制更趋准确（5档制误差1分相当于百分制的20分），而且也符合数千年中国的传统习惯，因此我主张采用百分制考核。

四、考评要素的权重设计和考核要点

1、绩效评估不仅注重以结果为导向，而且也要关注过程控制。

以结果导向的工作目标，着重从“质量、数量、成本和及时性”四方面进行评估，并兼顾KPI关键指标；而作为过程控制的职位职责和工作表现，则着重从“监督的需要和团队合作”两方面进行评估。

2、绩效评估系统中“工作目标和职位职责、工作表现”三者的评估比重：

（1）有直接产出的（如营销、生产等部门和高层经理）以业绩目标为重点，评估比重建议“工作目标70%：职位职责15%、工作表现15%”；

（2）没有直接产出的（如行政、人事、财务等部门）以“职位职责和工作表现”为重点，评估比重建议“工作目标40%：职位职责30%、工作表现30%”。

3、“工作目标”的考评重点：

（1）营销部门的评估重点：

A、销售额和计划完成情况（以现金回款为准）——信息来源：财务部门。

B、应收帐款数额和催收压缩情况——信息来源：财务部门。

C、产成品库存和周转天数（尤其是积压商品的处理）——信息来源：财务和仓储部门。

D、开发客户网点数和新产品销售额的增长——信息来源：财务和营销部门。

E、销售费用和销售利润率的控制——信息来源：财务部门。

F、售后服务满意率——信息来源：ISO9001表单《顾客满意度调查表》。

G、销售发货和财务手续的正确性——信息来源：财务和仓储部门。

（2）生产部门的评估重点：

A、产量和计划执行情况——信息来源：财务部门或统计报表。

B、影响产品质量的重要指标（或次品率）——信息来源：质检部门。

C、成本节超情况——信息来源：财务部。

D、设备管理完好率、保养率——信息来源：设备动力处的工作记录。

E、客户交期保证率——信息来源：营销部。

（3）技术、质检部门的评估重点：

A、技术图纸和工艺文件的正确率——信息来源：生产部门。

B、产品出厂合格率——信息来源：营销部门和客户投诉。

C、开发新产品数目和改良老产品次（品种）数——信息来源：营销部门。

D、质量改进及纠正预防措施——信息来源：ISO9001记录中的《质量整改通知单》和《纠正预防措施单》。

（4）采购仓储部门的评估重点：

A、原材料供应及时——信息来源：生产车间。

B、原材料采购质量——信息来源：质检部门和生产车间。

C、库存水平和库存周转率（积压物资处理）——信息来源：财务部门。

D、采购和运输成本——信息来源：财务部门。

（5）行政人事和后勤支持部门的评估重点：

A、办公费用控制——信息来源：企管部门和财务部门。

B、后勤服务满意率——信息来源：企业各部门。

C、公司行政事务管理——信息来源：企管部门和相关领导。

D、政令控制和纪律检查——信息来源：《工作检查记录表》和高层领导。

E、培训计划制定和完成情况——信息来源：ISO9001中的《培训记录》。

F、绩效评估组织情况——信息来源：决策层。

（6）财务部门的评估重点：

A、成本费用的预算和控制——信息来源：《财务报表》。

B、公司应收帐款和信用的控制——信息来源：《财务报表》。

C、财务报表及时、准确率——信息来源：审计部门和报表使用人。

D、财务手续的正确率——信息来源：营销、生产、行政等部门反馈。

五、绩效评估的主体和客体：

1、谁有资格参加评估？——原则：谁知情谁评估（对被考核人不熟悉的人，原则上不应参与评估）。

（1）直接上级：对下属的工作情况最了解，最有资格参加绩效评估，但往往有袒护心理。因此还必须由企管部门提供的《工作检查记录》作旁证，并综合相关部门人员的评估结果，才能得出较为客观的结论。

（2）协作岗位、同事（部门），工作成果如果有连结，就应评估：既能从不同角度了解被评估人的工作状况，更是克服“横向合作不协调、不配合”的特效良方！

（3）自我评估：每人根据各自的评估表，按照评估项目逐项对自己打分（设为a）；假如全部评估者对被考评者进行评估打分，并计算平均分（设为 b）

如何避免个人高估倾向呢？则按封闭原理计算最终评估分d = b–│a-b│

（4）部门评估：必要时可在部门内部进行相互评估打分。

（5）可邀请客户或外部工作有联结的相关人员参与评估，但实际很难做到。

针对参与评估人员的评估分数所占的比重建议：上级评估30%：相关部门评估30%：自我评估20%：部门内部评估20%。为防止因人际关系而故意高（低）评分现象，建议计算时去掉最高分和最低分。

虽然提倡360度测评，但由于考虑成本原因，实际上很难做到360度的测评，但至少要做到以上（1）（2）（3）三条，并尽量做到（4）、（5）两条，绩效评估角度越全面、结果就越趋于准确，但成本也越大，企业可根据实际情况全面权衡。

2、各类人员的绩效评估侧重点：

（1）经理人员的绩效评估：

A、以“工作目标”作为评估重点，“职位职责”、“工作表现”为辅。

B、评估的信息来源主要来自上级和其它业务部门。

C、最终的评估结果由上级和更高级管理者决定。

（2）管理人员的绩效评估：

A、工作内容相对稳定，目标分解对业绩指标量化的内容较少，职位职责和行为表现的评估很重要。

B、以自我评估和上级评估为主，同事和客户评估为辅；上级经理的评估为最终结果。

（3）销售人员的绩效评估：

A、评估的内容以业绩目标（主要是销售额、应收货款、市场占有率，销售成本等）为主。

B、销售人员的业绩随时间、地域以及其它因素变化很大，绩效的指标和评估的周期要有相对的灵活性。

C、销售的业绩与销售支持等因素有关，如技术支持、信息支持、物流和供货期等，应考虑这些因素对销售业绩的影响。

（4）产品研发人员的绩效评估：

A、绩效评估的内容以业绩为主，即以产品开发的速度、周期、先进性、创新和成本为主，提倡评估团队的业绩，鼓励团队精神。

B、客户和营销部的反馈信息的收集是评估信息的主要来源。

C、评估的周期有其特殊性。

（5）作业人员的绩效评估：

一般作业人员的业绩指标主要是产出指标或服务指标；

A、对于产出指标的作业人员，一方面评估产出，包括质量和成本，一方面为保证产出指标的完成评估行为表现；

B、对于服务指标的作业人员，主要评估行为表现；

C、一般由主管或上级经理评估。

3、绩效评估中人力资源部门和各级经理的分工：

（1）人力资源管理部的角色分工：

A、负责组织、开发及维护绩效评估体系。

B、组织评估者及被评估者绩效评估培训，提供相应的方法、工具和指导。

C、接受员工的投诉，监督各级经理绩效评估的公正和公平性，对体系有效性进行审计。

D、对绩效评估的结果进行整体汇总、集合与公布。

E、参与考评结果的运用，包括规划员工的发展。

（2）高层管理人员在评估中的职责

A、给予支持，营造绩效文化

B、制定绩效评估政策

C、接受和提供绩效评估培训

D、身体力行评估中层

E、提供年度工作计划

（3）中层管理人员在评估中的职责

A、参与政策的制定和评估体系的建立

B、准确执行公司的绩效评估政策

C、接受绩效评估培训

D、根据公司年度计划制定本部门计划

E、把本部门计划转化为员工工作目标（与员工共同制定）

F、做好日常记录，随时进行监督

G、熟悉员工的工作并及时提供反馈

（4）直线经理的角色分工：

A、学习绩效评估的方法和工具，组织所属部门的绩效评估。

B、给员工设定绩效目标，过程中给予工作跟踪和指导。

C、针对员工的表现提供绩效反馈，对直接下属进行绩效评估。

D、填写评分（员工的分数绝对不是人力资源部一个部门打出来的）

E、参与结果的运用，规划员工发展。

F、针对绩效评估系统向人力资源部提供反馈。

注意：最后一点提供反馈是最重要的，同时也是易被忽略的。

（5）员工在评估中的职责

A、参与本职工作绩效评估标准及评估内容的制定

B、配合中层经理人员的绩效评估面谈

C、记录工作绩效和及时自我总结，并与经理沟通

D、提出自己的工作目标及培训发展计划

六、“MBO绩效评估体系”的实施步骤和程序：

1、组织保证和高层支持：

由于目标管理和绩效评估是人力资源管理的核心工作，企业最高领导必须高度重视、亲自来抓，成立以总经理挂名的绩效评估委员会，成员由公司领导班子成员和人力资源部经理、企管部经理、总经办主任组成，部门经理及中层主管为推行委员。

2、根据公司《年度经营计划》，建立完善企业的目标管理体系和《职位说明书》，设计切实可行的绩效考核制度（主要五个要素： = 1 \* GB3 ①考核什么——如何确定考评要项； = 2 \* GB3 ②谁来考核——确立考核者； = 3 \* GB3 ③考核标准如何制订； = 4 \* GB3 ④如何选择考评方法； = 5 \* GB3 ⑤考核结果如何运用）

3、考评主体的培训：

（1）转变观念、统一认识：实践证明“不考核的员工不做，员工不理解的不做”，因此全体员工、尤其是干部，只有充分了解目标管理和绩效评估的意义、目的和作用，才能保证下一步的实施推进和配合支持。

（2）对评估者进行培训，利于保持评估重点一致，使被评估者对评估者产生信赖感，并保持正确的行为方向。

（3）通过对有关评估基本知识和制度的讲解，指出评估中的种种误区，掌握绩效评估的正确方法和工具，对本部门的绩效评估内容和方法提出建议。

4、推荐采用“先难后易”的激进式推进方式：

（1）根据80/20原则，先从中、高层管理干部和评估难度较大的部门开始，虽然初始推行的难度和受阻程度最大，但决策层只要痛下管理变革的决心，集中兵力攻下最高山头，随后的推行进度和成果表现就会越来越快，而且政策的走形度较小，成功变革的彻底性会较高。

（2）实践证明，打破原来的平衡，破坏固有的经济利益和思维行为模式，对企业和个人是个非常痛苦的过程，但惟有变革才有出路，因此狠下决心实施“先难后易”的激进式推行模式，比“先易后难的渐进式”变革效果更佳。

5、如何确定评估期限？

因评估项目、评估岗位的不同而不同：高级主管人员可半年一次，部门主管可一季度一次，一般员工可每月一次。但我认为绩效评估要想有成效，只要条件许可应该每月一次，这样员工才能体会到努力与结果之间的激励作用，否则随着时间的流失，其激励作用会淡化而失去时效性。

6、评估结果的处理：

（1）根据绩效评估结果，为职位配置、员工晋升与开发提供依据——谁应该重用、谁应该慎用、谁应该激励、谁应该培训、谁应该下岗、谁应该换岗。

（2）评估结果必须与奖惩挂钩，当然最有影响力的应该是与工资、奖金挂钩，否则绩效评估就有可能流于形式、失去评估的意义。

（3）根据绩效评估体系设计配套的薪酬体系，详见另篇毕业论文《激励性薪酬体系设计》。

7、为避免评估者的错估倾向，实行“评估申诉制”和“监督制约机制”。

（1）“评估申诉制”的其程序为：提交申诉表——申诉面谈——评估调查——审核裁决——申诉者认可——处理意见执行。

（2）监督制约机制

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1 \* GB3 ①人人对自己所负责评估的结果都有举证的义务，即如果被评估者有异议，评估者必须举证。

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2 \* GB3 ②人力资源部或有关部门负责各类人员评估的核实与稽查，有对任何岗位的绩效评估进行核实与稽查的权力。

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3 \* GB3 ③设立绩效评估监督箱：凡违规被举报经查属实者，视情节轻重给于所有责任人以经济或行政处罚，对举报人进行奖励，奖罚金额应相同。

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4 \* GB3 ④所有评估者有责任对自己的评分保密：人力资源部和有关人员不得向被评估者随意透露评估者对被评估者的评分，一经发现，其“绩效评估”为0分。

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5 \* GB3 ⑤建立领导和企业职能部门的工作检查制度：如行政检查（分常规检查、巡视检查、目标检查）、职能检查、专职检查、值班检查等，发现问题、及时处理、及时记录、月未汇总，为绩效评估提供依据，但不能以偏盖全、一棍子将人打死！

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6 \* GB3 ⑥建立“个人工作日志”制度：“工作日志”是一种很好的自我管理工具，但不少员工视其为负担累赘，最主要的原因是对其作用缺乏认识：

A、自我激励的作用：总结当日工作、记录任务完成情况、工作业绩说明，当绩效评估出现异议时，是评估申诉的重要证据。

B、利于计划安排和时间管理：工作结束后，对当天工作的效率和结果进行反思，同时对第二天工作提前计划安排，便于改进工作、提高效率。

C、是工作跟踪和干群沟通的工具：便于上司对员工某一时段工作进行全程跟踪，通过审阅下属的工作日志，能及时发现问题，了解员工的建议和困难，利于客观、全面评价员工绩效。

D、是人力资源部调整《职位说明书》和工作分析的一手资料和最直接依据。

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7 \* GB3 ⑦只有结合《公司检查记录》和员工的《工作日志》（直接上级要定期审阅）、财务、质检部门的提供数据和关联部门的综合评价，才能对员工的申诉请求做出客观裁定。

8、绩效反馈面谈：建立双方信任的谈话气氛，谈话中心基于绩效本身，对照目标/标准逐一讨论，一切以数据说话；肯定部属的优点和贡献，客观提供部属建设性的改进方法；让部属清楚应把重点放在对未来的愿望，共同制定新的工作（改进）目标。    

9、在职辅导：在职辅导是绩效发展系统中必不可少的组成部分，在年度工作计划制定完毕后，管理者应根据每一位部属的情况定期举行会吾，检查计划，向部属提供必要的辅导及反馈，以保证工作绩效的持续改善，所以辅导应贯穿全年，是一持续的过程。在职辅导的重点应激发部属提高自己工作绩效的责任心，双方建立起信任、合作相互支持的关系。

 = 3 \* ROMAN III、结论

本文通过阐述了绩效评估与目标管理之间的关系，详细介绍了基于目标管理的绩效评估体系（简称“MBO绩效评估体系”）设计的一些技巧，如三项重要构成要素、考评内容的权重和指标设计和绩效考评的主、客体以及绩效考评的程序、方法和时间、频次。同时结合企业岗位进行归纳、举例，分别从“工作目标、职位职责和工作表现”三方面进行综合评价，使大家掌握MBO绩效评估体系的设计方法和操作原则。保证绩效评估体系的科学性和客观性，将企业追求成功的战略目标，变为每一职位的具体行动指南和个人业绩的衡量标准，使企业效益和员工业绩同步提升、实现共赢。

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4 \* ROMAN IV、感谢词

在撰写本文的过程中，受到河南中世商务企管咨询公司的首席顾问赵建爽先生和人力资源经理宋晓女士的热心指导和帮助，并深受美国ACI认证协会的特邀讲师崔翔博士和周磊教授的管理思想影响，在此一并提出衷心的感谢！

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5 \* ROMAN V、参考书目

1、河南中世商务企管咨询公司首席顾问赵建爽先生《目标管理与绩效评估》

2、中国人民大学出版社   萧鸣政 校译的《绩效考评》

3、崔翔博士的《职位分析与薪酬设计》教程

4、中国人民大学出版社   吴雯芳 校译的《人力资源战略》

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6 \* ROMAN VI、作者小传：

作者：李韶辉，男，1970年12月出生，大学文化，注册会计师，ISO9001：2000注册审核员，多年从事大中型企业的管理和领导工作，曾任洛阳万能达塑料有限公司财务总监，BVI国际集团中国(东莞)公司管理事业部经理，河南新良集团副总经理等职，现任河南省花城办公家具有限公司人力资源总监。