“用人看本质，看潜力不看资历。”
有人评论：“这不就是劝年长的早点让位吗？”也有人质疑：“潜力全靠拍脑袋，还是资历更公平。”
一句口号，刺痛了两类人——年轻的，怕自己被低估；年长的，怕自己被清退。
但站在组织发展的视角来看，这不只是年龄与岗位的矛盾，更是组织选人逻辑与发展阶段之间的冲突反应。
你看像字节这样的公司，业务长得飞快，新岗位天天冒出来，根本等不及慢慢培养人。它们急需那种"拿到就能上手"的人。
这时候，"你以后能干什么"比"你之前干过什么"重要多了。过去的成功，不一定能帮公司闯新路；但那种能打破常规的人，哪怕简历不够亮眼，也可能搞出大动静。
所以这些公司自然喜欢那种脑子转得快、执行力强、思路清晰、没有包袱的"潜力股"。这不是针对老员工，就是基于公司节奏的现实选择。
快节奏的市场里，大家看重的是"打仗时"的爆发力，不是"平时"的稳定性。潜力选手就是那种敢想敢干的，哪怕走错路了，也能快速调头重来。
我之前见过一家出海公司，27岁的小伙子被提拔成区域负责人，就因为他在新市场搞出了不错的数据。结果半年不到，团队换了一茬又一茬，文化冲突搞得一团糟，业务倒退得比当初增长还快。
还有种情况，公司想转型升级，就特别爱招那些"新血液"，指望他们能跳出老套路，玩出新花样。转型期的公司特别容易这样。
问题是，一旦把潜力当成唯一标准，组织又跟不上这个节奏，那"高效试错"就变成"高成本犯错"，甚至变成不断"试错试死人"的恶性循环。
很多HR都有这个困扰：资历你能看得见摸得着，但不代表适合未来；潜力听起来很美好，但怎么证明呢？
确实，资历有项目清单、工作年限、成果记录做背书，但潜力更像是一种"可能性"，只能从各种细节里推测。
更麻烦的是，这种推测很容易被个人喜好、第一印象，甚至"这人跟我挺像"这种潜意识偏见给带偏了。
识别潜力，我觉得主要看三个方面。理解问题的速度，能不能快速抓住复杂问题的核心。举一反三的能力，能不能把之前的经验用到新场景里。还有模糊环境下的判断力，资源不够、信息不全时，还能不能往前推。
我知道一家游戏公司，管培生项目有个挺狠的设计：入职半年内，每人得过两轮"盲盒挑战"。什么叫盲盒？就是不给团队、不说方法，只告诉你一个月后要出结果。
这个过程不是看你多聪明，而是看你怎么搞定信息差、如何撬动资源、怎么跟陌生人合作。这比任何笔试面试都真实。
要让潜力变得"看得见"，你得设计多个维度的验证方式。比如行为面试、实战任务、轮岗体验等等，让那些"看起来能干"的人在真实挑战中现原形。
真正有潜力的人，不是只会答题，而是会主动找题目。不是等着分配任务，而是能自己创造任务。
选人看潜力，听起来挺先进；但如果组织没能力培养这个人，那他再有潜力，也只是"期望很高、支持很少"的一场悲剧。
有家制造企业，前两年搞组织变革，提拔了一批30多岁的年轻主管到车间管理岗。结果一年不到，快一半人主动辞职了。
问他们为什么走，大家说得最多的就是："没人带，流程全靠自己摸索，出了问题也没人兜底。"
后来公司调整了做法，每个新提拔的年轻主管，都配一个干了5年以上的老班长当导师。导师不参与考核，就负责带人。
这套"师傅制"跑了两年，年轻主管的留存率从50%涨到了87%。
想"养得起"潜力，时间投入是免不了的，得舍得花时间让人慢慢成长。资源配套也要跟上，要有足够的支持体系。更重要的是给个安全的试错环境，让人有容错空间。
很多时候不是新人不行，而是连试错的机会都没有。
组织越急着要结果，越得明白一个道理：潜力兑现需要过程，成长不是交付，是积累。
有一类人，平时不太张扬，在岗位上默默耕耘，但关键时刻能"稳住场子"。这些人可能不是最抢眼的，但却是组织的"定海神针"。
他们经历过起起落落，知道组织里的"潜规则"，明白什么时候该快、什么时候该慢。你不能指望他们冲锋陷阵，但他们能给前锋做后盾。
可惜很多组织一味追求"年轻化""数字化""扁平化"，不知不觉中，把经验积累带来的稳定性给丢了。
资历的价值主要体现在哪呢？组织记忆，了解公司运作的深层逻辑，能避免重复踩坑。风险预警，凭经验能提前发现业务推进中的潜在问题。还有文化传承，承载着组织价值观和做事方式的传承。
我见过一个HR，在公司设了个"流程顾问"的岗位，专门让那些工作十年以上的老员工来做。他们不用写OKR，就负责发现制度漏洞、优化流程。结果业务推进更顺畅了，出错率也下降了。
很多老员工不是不愿意变化，而是担心"一朝换血，经验归零"。只要给他们新的定位，他们往往更愿意承担长期责任。
如果说潜力型人才是"点火器"，那资深员工就是"稳定器"。两个都不能少。
当组织不再把经验当"历史包袱"，而是当作"组织韧性"的重要资产时，资历才真正有了用武之地。
真正的用人水平，不是嘴上说"我们看潜力"，而是你真的能识别出来、接得住、培养得起来。
面对年轻候选人，你知道该放手到什么程度；面对资深员工，你也清楚他们的价值在哪、该怎么用得更巧妙——这才叫人才观成熟。
很多时候，组织不是败在没发现人才，而是败在不会搭配人才。
我有个客户，年终总结时不谈"人力盘点"，改谈"能力布阵"——每个部门不看岗位，看的是"谁能开局、谁能守局、谁能变局"。他们说，这是从"静态管理"到"动态配置"的转变。
动态组合的核心思路其实很简单，让有潜力的人去冲锋，让有经验的人来压阵。前者负责打开局面，后者负责守住格局。组织不是在找"最优秀的人"，而是在组"最合适的局"。
成熟的人才观，不在于理念多先进，而在于执行多到位。
人才不是靠标签定义的，潜力也不是靠包装出来的。
年轻人不该被小看，老员工也不该被淘汰。每个人都有最适合的位置，看你有没有用心下这盘棋。
很多时候，组织真正需要的是"识人之后"的配套机制，而不是几个漂亮的理念来自我感动。
别把"潜力"当万能钥匙，也别把"资历"当累赘包袱。
用人是判断，更是责任。识人容易，用好很难。
那些在组织里走得远的人，不一定是起跑最快的，而是被组织反复打磨后，还能重新找到位置的人。
别让潜力变成快速消耗品，也别让经验变成沉没成本。
最终能成事的组织，从来不是靠一类人，而是靠组合力。
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