只有激励，没有内控，最终只会失控

作者曹锋更新于：2019-11-17 22:54 62798

内容来自 2019-11-20 打卡话题

牛肉面老板请了一位师傅，按照销售额5%给他提成。结果师傅就放很多牛肉，客人多，他提成多，老板亏钱；后来老板给了他固定工资，大师傅就牛肉放的少，这样客人不来，生意清淡，他也舒服。小小一碗牛肉面，却成为企业管理中的一个经典案例。对于这一问题很多人也都给出过自己的答案，今天就让我们结合自身实际工作经验，来一起讨论一下吧。

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文|曹锋

绩效管理在很多企业都可以算作最大的管理难题，稍有不慎，就会偏离方向。做好绩效管理要从绩效的本质出发，从评估、管理和发展三个维度，抓住绩效管理中的主要矛盾，才能呈现我们想要的结果。

这个案例隐含了一个非常重要的条件，即牛肉面店并非开在像火车站汽车站等高人流量的位置，因为这类位置回头客概率不大，无论多放牛肉还是少放牛肉，对客流影响都不大。显然，这个店自然开在像小区、写字楼之类流量以回头客为主的区域。面店的流量类型，关系到绩效的趋势问题。

第一个方案，老板按销售额的5%给大师傅提成，这是很多企业常用的激励方式。老板的激励导向很明确，核心是收入，体现多劳多得。原则上没任何问题，但有两个点很关键：1、产品的标准化；2、价格。

如何提升收入，老板没有给渠道，这也是大部分企业的通病。大师傅无法影响价格，但可以影响产品，如多放牛肉，最终达到提升销量的目的。从本质上讲，多放牛肉的牛肉面，与原来的牛肉面已经不是同一款产品了。因此，我们可以认为提成比例与产品销量已经错位。如何解决这个问题？

最笨的解决办法是加各种考核指标，如对牛肉实行限额领料，超标扣绩效，加入客户满意度考核，重视回头客数量，对大师傅的行为礼仪提出要求……这样做的结果，除了加大各种周边工作量之外，不一定能影响大师傅的行为。因为，除了加牛肉，大师傅找不到更好提升收入的办法，如果收入提升了，即使绩效考核会扣分，还是有利可图的。

有人会提出做标准化控制，如面条的量，水的量、牛肉的量等标准，但中餐最大的问题就是缺乏标准，如一碗牛肉面的利润可以知道个大概，但放多少牛肉每片牛肉的标准是什么，其实都是凭感觉。很多企业在推行绩效时最大的误区即过度追求标准化，越是基础薄弱的企业老板，越偏爱标准化，岂不知标准化是在企业发展过程中的经验萃取，并非拿来就用。当绩效无法满足标准化要求时，老板开始质疑绩效的作用。

最简单的办法是做内控流程设计，标准化不符合实际，不如内控更接地气。为什么会计做账不是想写多少写多少，因为有发票；为什么出纳没法想拿多钱拿多钱，因为有会计……财务处处有内控。如何做牛肉店的内控？原来放牛肉的是大师傅，直接改为老板就可以了，或者用产品包代替。

从销售提成改为固定工资后，意味着大师傅只要正常出勤，就可以拿到这份固定工资，与干多干少无关。人都是有惰性的，这个导向本质是如何工作量更小，客人少工作量就小，既然牛肉少回头客就少，那就少放牛肉，轻松拿工资。可见，员工的执行力与老板的管理能力密切相关。

除非固定工资远高于市场水平，大师傅为了保住这份工作会努力工作，否则必然消极怠工。固定工资导致我们的评估失去意义，这时候虽然没有提成，但可以有奖金，如每月或每天销量突破多少碗给多少奖励，或者每月毛利的多少作为奖励基数。但是，用利润的缺陷非常明显，因为当公司就2个人时，利润是相对透明的，分多少合适？不一定是拿到手的金额，更与人性有关。

从工作性质分类，大师傅类似生产车间的工人，我们会联想到，车间工人很少全流程负责，几乎都是长期从事某个环节的加工，这也是内控的体现。但在一些小店，大师傅可以是生产工人，也可以是服务员，甚至还可以是收银员或采购。时间长了我们会发现，有没有老板没关系，但不能缺了大师傅。当老板掌握的关键资源越来越少时，大师傅的地位自然越来越高，要么不断提高待遇，要么就要承担另起炉灶的风险。

从激励导向及责任承担主体来看，老板向大师傅要销售量，不一定是核心。我们可以分析，影响销量的过程指标有哪些？谁可以影响或控制这些指标？显然，大师傅对牛肉面的质量负责，数量是老板的事。就像车间工人，产品技术稳定标准清晰后，销售多少与工人关系不大，工人只需对质量负责。

我们也要看到，不同阶段老板或大师傅的需求不同的。初期，老板要客流量，要收入，大师傅要稳定工资；发展期，老板要利润，大师傅要高收入……我们不仅要关注激励的导向，还要与各个阶段不同员工的需求有机结合，才能更有针对性。

最关键的是，不要一味地考核大师傅的态度和技能，作为老板，更多的不是提要求，而是为完成目标营造好的环境，建立更高效的流程体系。激励除了导向之外，高效地实现目标才是关键。

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