2008年进入本公司之后，转眼已有6年时光了，也就是说浪费和郁闷了6年时间，在此，我把2013年所做的工作和成绩作一个简单总结。

一、当好教员，做好培训引导工作

公司管理运作上存在的问题：

1、工作程序上存在很大的混乱和漏洞，职能关系不明确；

2、沟通渠道不畅通、岗位设置不合理、职责权利不清晰、人员素质不高、制度不健全、管理不严格、作风不扎实；

3、工作效率不高、工作目标不明等等。

改善措施：

于6至10月份举办了三期培训班，内容分别是“电脑基础知识培训”、“目标与绩效考核”、“执行力的哲学与操典”等，教他们如何拟定工作计划、如何建设高效率的团队和如何制定工作目标、如何进行目标分解和工作总结等。同时进行狼性管理，你“今天上班不努力”，那就让你“明天努力找工作“，使各级人员产生危机感，不努力向上的员工，早晚会被淘汰；

二、完善制度，使各项工作程序化、标准化

企业管理更需要把各项工作程序化、规范化和标准化，只有这样，才能有效的突破家族式企业的发展瓶径，避免工作上的盲目性。在管理制度化上共做了以下工作。

1、人事管理制度

人的管理是公司各项管理工作的重中之重，只有规范了人员的管理，坚持以人为本的管理原则，才能保障公司各项工作的顺利进行。为此，我重新修改了《人事管理制度》，在经过各级管理人员的多次讨论修改和总经理的亲自审阅之后，于2013年1月份正式实施。《人事管理制度》对于公司组织结构、岗位设置、人员的招聘、留用、培训、提拨、辞退、请假、考勤办法、工作纪律、薪资管理、奖罚标准等做了明确的规定，同时对不同岗位补充出台了相应的《职位说明书》，对各个职位的任职资格、职责内容、职务权限、上下级关系等都做出了明确的说明，并为此专门召开了员工大会，向全公司员工讲解如何做一个合格守纪的好员工。

2、现场管理制度

随着人事管理的逐步规范，我们还不失时机的出台了《5S现场管理制度》。为了保证制度得到持续的贯彻落实，公司成立了以我为组长，行政部经理为副组长、各部门经理为成员的督查小组。实行定期不定日（即每月一次大型检查，但不定日期）的进行巡回检查，并将检查结果用书面记录下来保存在办公室，检查结果在黑板上公布。除大型集中检查外，大部分情况下由我亲自下到各部门、车间进行督察，发现问题及时指出并纠正，有时还要给予具体的指导和耐心的讲解。通过现场管理制度的落实，公司的仓库、车间的生产现场得到了大大的改观，物品摆放整齐、产品标识清楚、地面清洁干净，连过去人们一致认为毛坯仓库是最难弄整齐干净的地方如今也变成了清新爽目的地方。

3、生产管理程序

为了规范公司生产管理程序，避免生产管理混乱状况，改变生产管理过程中存在的茫然、盲目、忙乱的局面，我首先向公司提议对生产管理实施电脑信息化管理，得到了公司的大力支持，并很快在生产部、毛坯仓库、半成品仓库和配件仓库配备了“ERP”电脑软件。在软件信息的应用上，我结合公司特点，吸收了其它成功经验，聘请“ERP“专业人员制作了统一的生产计划、仓库出入格式，并对生产部门的各负责人进行软件操作培训和程序操作解读，使大家在较短的时间内就熟悉和掌握了新的生产管理沟通模式，实现了从计划——生产——仓储——协调之间的电子信息融合，使计划科学有效、生产有序可循、进度随时可查、仓储一目了然。实行新的生产管理程序后，生产部经理通过电脑随时掌握生产进度情况，并根据情况适时进行生产资源调节，如当生产主管发现某项订单中的某个产品入库进度变慢时，就可立即到现场调查原因，并根据情况进行生产资源调配，以保证生产进度的平衡有序，同时还规定，在发现问题无法解决的，根据实际情况提前3-6天上报我处，寻求及时解决，未提前上报所产生不良后果的，追究相关管理人员责任。

在规范生产管理程序的同时，对生产过程的控制我也做了深入的调查并制定出相应的应对措施，如生产过程中存在员工工序之间交接不清、出入库手续繁杂、做好的产品不及时入库、生产流程卡随意丢失又随意补填涂改等问题。为此，我针对本公司金工生产工艺特点，重新设计了《生产流程卡》，新的《生产流程卡》对生产安排、产品领出、过程交接、过程验证、半成品入库等各个环节都做出了较规范的规定，任何一个环节不履行或任何一个栏目不填写，此卡都将视为无效卡，新卡由于需要车间主任、毛坯仓管员、领料人、操作者、检验员、半成品仓管员等按序逐项签字，有效的杜绝了仿造、涂改等现象的发生，更好的保障了生产秩序的延续性和准确性，降低了公司的不良损失慨率。

4、品质管理程序

质量是企业的生命。这不仅仅是一句口号，更是关乎企业生存的大事。为了迅速扭转生产过程中不良品率偏高的被动局面，我分别于2月21日和7月1日出台了《质量管理操作程序》和《质量责任追究制度》，变过去品质靠人治为现在的品质靠法治。在这些制度中明确了品质问题的责任划分和责任承担办法，以及责任追究办法，把过去的不良品由公司承担损失变为谁制造不良品谁承担损失，把责任与效益与个人得失挂起钩来，有效的化解了公司的风险，降低了公司的生产成本，提高了干部员工的质量责任意识。

在执行《质量责任追究制度》过程中，我们坚持了以制度为准绳，制度面前人人平等，遵守制度不循私情的原则，先后对多名出现不良品超标的干部员工进行了处罚，如原三车间主任对一起质量事故负主要责任时，被处罚2300多元，在其提出如果处罚就辞职的意向后，公司仍然维护了处罚决定，保持了制度的严肃性，震慑了部分在质量问题上心存绞幸的人。

为了更好的提高产品质量，在出台相关制度并有力执行的基础上，我们还不失时机的对品质管理队伍进行了岗位重新设置和调整，如过去车间没有检验员，现在增加了4个检验员，换掉了原来的品质部经理，起到了一个“杀鸡儆猴”的效果，有效的保证了公司生产过程中的品质，增强了及早发现、及早处理、避免批量出现不良品的保障能力。

我们还结合公司内部质量手册，在质量管理程序上进行了较大的改进和规范，如检验员发现不良品超标后如何处理、什么情况下填写《不良品处置报告》、品质部经理如何对《报告》进行批复和处理、重大质量问题如何处理等等，在经过这几个月的指导培训之后，在处置品质工作上基本上达到了规范化、程序化和及时化，执行制度的后期品质状况出现了明显的好转，除头两个月有几宗大的质量责任追究赔偿外，后三个月基本上没有出现较严重的质量事故。

5、物流管理制度

公司的内部物资流动如同人体内的血液流通，规范物流是公司管理的一项重要工作之一。针对当时公司各仓库之间信息不通、协调不力、数据不准、效率低下的状况，我们适时出台了《物流管理制度》，对仓库与职能部门的配合、物品的采购入库、物品的验证、物品的管理、物品的发放等做了详细的规定，把物品管理与管理人员的责、权、利紧密联系起来，并指导和监督各仓库严格按制度贯彻执行。制度出台后，对于当时出现的毛坯仓库与半成品仓库出入数据误差较大的问题按制度进行了毫不留情的处罚，使各位仓库管理员彻底打消了视制度为儿戏的的绞幸心理，较好的维护了制度的威严，规范了仓储管理工作，使后期的仓库工作一直保持良好状态。

在严格执行《物流管理制度》的同时，我们还对仓库岗位设置进行了重新定位，为了增加物品数据清点的准确性，在毛坯仓库和半成品仓库增加了手工点数员，要求出入库产品全部实行手工点数，对半成品仓库进行了改革，将原来三人管理变为一人管理，精减管理员一名，不仅降低了管理成本，还简化了管理与沟通程序，提高了工作效率。

三、身体力行，营造良好企业文化

珍惜上班时间的每一分钟是工作效率和工作作风的具体体现，我每天的工作都做到有计划、有分析、有总结，时刻保持清醒的工作思路，如每天一上班，首先是对前一天的工作做一个分析，然后对当天的工作做简要安排，并以书面笔记的方式进行记录。做好当天的工作安排之后，即按程序履行当天的工作，每天我会花不少于4个小时的时间到部门、车间、仓库进行巡视，听取工作汇报和咨询，解答工作上的问题，提出解决问题的方案，督促检查工作、纪律、制度的执行情况，必要时根据情况临时召开相关会议以统一思想、议定解决方案、督办工作任务等等。

在即定程序的基础上，亲情般的交流是建立良好沟通的理想平台。无论是对老板或老板家属还是对部门经理或普通员工，我都动之于情，晓之以理，以情感人，以理服人，不卑不亢，不以权势压人，在员工与老板之间当好桥梁和缓冲器。良好的人品赢得了同事们的信任，大家有什么心里话，也就毫无顾忌的跟我交流，我也会热情的给予分析解答，帮助他们重新树立职业信心、正确看待公司存在的尚待解决而暂时不能解决的各类问题，在稳定干部员工队伍、营造良好的人际关系和工作氛围方面起到了积极的作用。如下属反映较强烈的工资福利待遇问题、各类资源不能及时满足工作需要的问题、家族式管理问题、派系矛盾问题等等，我都会从企业成长过程、社会普遍现状、今后的远景趋势等方面给予分析开导，帮助他们认清问题的根源和必然以及消除此类问题的方向和办法，释放他们内心的不良因素，树立正确的认知观，及时化解不必要的矛盾，以理智的心态投身到工作中去。

通过自己的言传身教以及同事们的共同努力，在公司干部员工队伍中逐渐形成了对公司的理性认知与忠诚、对自身职业生涯的客观规划、对上司的尊敬和对同事的尊重、对工作的热忱和对学习上进的热情。这一现象的形成对公司建造自己的企业文化奠定了坚实的基础，许多同事都切身感受到了公司的每一步细小的变化与进步，如今公司人比过去更守纪律、更忠于职守、更富有团结精神和协作能力、更注重效率和效益。

四、存在的不足

俗话说人无完人，金无赤足，我也会有过错和失误，不足之处主要表现在以下几个方面。

1、对问题缺乏深入细仔的了解和探索，往往浮在表面，看不到问题的实质，进而影响了正确分析问题和对症处理问题的能力，导致许多问题不能从根本上得到较好解决，出台的部分制度和程序也在适用性和操作性上出现水份，造成制度和程序在持续完善性上还要付出大量的工作。

2、缺乏坚韧的耐力，容易回避矛盾，特别是对于来自高层传统家族的不信任、不理解、不支持等阻力时不能正确的面对和有效的化解，不能以公司前途和利益为第一标准，选择简单的屈从和回避，抱着“公司是你的，你怎么说我怎么做”的推责心态和观望心理，不能勇敢的争取应有的权力和应承担的责任，也没有与公司高层家族成员建立起一套有效的沟通平台，导致许多想做的事情不敢去做，拟定的计划不能去实施，影响了个人的工作情绪和公司的前进步伐。

不足之处还有很多，有些不足还有待于他人给予中肯的提出批评与指正，以帮助自己不断改进与完善。

五、明年的工作计划

无论我明年是否还继续为公司效力，我都必须责无旁贷的做出工作计划，以为明年的企业管理工作提供指导与参考。

1、不少于六期的培训。培训是转变思想观念、增强工作技能、提高工作效率的有效方法。目前我已编拟了分别针对部门经理、车间主任、检验员、仓管员的实用培训幻灯教材4份，同时还收集了国内知名管理讲师讲课资料，通过自己讲课与播放专家讲座相结合，针对性的开展集中培训与个别交流，帮助公司干部员工提高管理技能和工作效率，为培养一支高素质的干部队伍打下坚实的基础。

2、继续改进和完善现有的规章制度。随着企业的进一步发展，各类新问题会层出不穷，因此，需要针对企业发展现状对各类规章制度做出调整和完善，以保持制度的延续性和适用性。注重现场的调查了解，密切关注各项制度的贯彻执行情况，对于随时出现的不适应性做出适当的调整，保持制度和程序的持续完善，这需要较高的组织与观察能力和文字表达能力，是企业发展壮大过程中一个永恒的话题，也是为企业发展积累永久可查的历史档案资料。

3、升级现有的ISO质量体系管理文件。实实在在的把质量管理体系文件运作起来，让其真正为企业质量管理服务。在推行新版质量体系的同时，促进管理队伍整体素质的提高。通过新版文件的编撰、发行、培训、实施，让每一个岗位人员都详细掌握体系文件的操作程序，再辅之于每季度的内部审核，确保人人参与，扎实有效，就完全可以把公司的管理工作再提高到一个新的高度。

4、尝试性推行精益生产管理。由于精益生产管理对管理人员素质要求及保障能力的要求较高，所以必须要在做好大量前期准备的基础上逐步推行。对生产主管、助理人员及车间主管进行有效的培训、确定专人进行产能调查备案并进行生产计划的核算编制、建立完善可靠的生产资料供应保障体系等等。精益生产管理的有效推行，可以全面彻底的解决生产不能按时出货的问题，对于确保公司在客户心目中的信誉度，提升市场地位极为有利。

5、适时推行目标绩效考核机制。公司高层掌握大方向，制定大目标，然后把公司目标层层分解到各部门，制定出确实可行和操作性极强的量化指标，并根据这些量化指标进行业绩考核，考核结果与一定比例的工资挂钩，激发干部员工的工作积极性。

6、进一步规范供应保障体系。目前我公司的供应工作已有较好的基础，但对供方的考核制度、质量的验证、数据的掌控、库存量的管理上仍存在较大的问题。规范供应保障体系包括对供方按时保质保量供应的记录与分析、公开公平公正的对供方进行考核筛选、对质量、数量、时间的控制、最低库存与最高库存的确定等等，逐步朝着“零”库存的目标迈进，以降低库存压力，减少资金占压。

六、几点建议

1、进一步“放手、放心、放权”，逐步突破家族式管理的敝端，朝着企业管理职业化、标准化、程序化的方向迈进。把本应由下属行使的权力尽可能的下放，放手让他们承担起应有的责任，变过去人管人为制度管人，在目前企业生存空间十分严峻情况下，我们公司必须在管理上做出大胆的突破，唯于此，才能在强手如林的市场竞争中立于不败之地。

2、创新改变公司现状。目前全国上下都在兴起创新热潮，管理创新、技术创新也是我公司面临的一道绕不过去的坎。在公司里应该增强危机意识，特别是在技术创新上，不能老是走仿造的路子，可以考虑在适当的时候加大对技术改进和发明的投入，争取拿出几个起点高、技术含量高、属于自己的专利产品，逐步改变跟着别人走为别人跟我走。只有这样，才能提高企业的利润空间、树立自己的名牌、走出自己的发展特色之路。

3、尽快制定近期发展目标和远景发展规划。企业没有自己的发展规划就象瞎子走路，没有一个清析的发展脉路，难于建设一个强大的公司，这是当前玉环类似企业不能做大做强的通病。确实可行的发展目标和规划，能够引领公司一步一步迈向自强不息的良性发展轨道，当前的形势即是挑战，也是难得的机遇，应该及早拿出融资渠道、技术开发、行业扩展、人才引进的有效措施，不能坐等观望，丧失良机。

4、认真执行制度，兑现承诺。我们的制度从无到有，已趋完善，涉及处罚的项目得到了有效执行，但涉及到符合奖励条件时却无法兑现，导致执行制度时半真半假。失去了以制度激发进取的效果，许多人只求不罚，不求做好，因为做不好要受罚，做好了却得不到好。管理人员在执行制度时也是左右为难，如在执行5S现场管理制度时，因害怕公司不兑现奖励，也就不敢进行处罚，导致此制度在执行上流于形势，仅将执行结果在黑板上公布，以示精神奖励。请公司相信，我们在制定奖罚制度时已做好了全面平衡，确保罚大于奖，也就是说不需要公司另外增加成本实施奖励，奖励部分已经由员工自己出了。如果公司把罚款当成公司的创收渠道，就可能失信于员工，失去了制度应有的尊严，不利于公司的长远发展，于公司有百害而无一利。

以上建议不知妥否，本人诚惶诚恐，若有过激，还望谅解，并真诚希望公司能不断强盛。