一流企业视人才为战略资源

一般企业视人才为成本

一般企业在用人时，往往更关注短期成本，倾向于用较低的薪资雇佣“够用”的员工，以减少人力开支。而一流企业则把人才视为长期投资，愿意为顶尖人才支付更高的薪酬，并提供成长空间，因为他们深知，优秀人才带来的价值远超成本。

例如，谷歌、苹果等科技巨头不仅提供高薪，还通过股权激励、职业发展计划等方式吸引和留住顶尖人才，而有些中小企业因为吝啬于人才投入，最终在竞争中落败。

人才不是消耗品，而是驱动增长的核心引擎。当你把员工视为成本，你会想方设法压缩；而当你把他们视为资源，你会不遗余力地投资。投资人才，就是投资未来——培训、赋能、激发潜能，回报的是创新、效率和忠诚度。压低人力成本，往往付出更高代价——低士气、高流失、隐性损耗，最终侵蚀竞争力。

成功的企业，从不会吝啬对人才的投入。因为他们深知：省下的是一分钱，失去的却可能是一个机遇。

一流企业用人所长

一般企业苛求完美

有些企业在招聘时，常常希望找到“全能型”人才，既要又要还要，但现实中这样的人少之又少。而一流企业更懂得“用人所长”，他们不会过分关注员工的短板，而是聚焦于如何最大化发挥其优势。

比如，亚马逊在用人时强调“逆向工作法”，即先确定业务需求，再寻找最适合的人，而不是要求一个人面面俱到。这种聚焦优势的用人方式，让企业能够更高效地组建高绩效团队。

此外，一流公司会将顶尖人才集中安排在对公司业绩有重大影响的关键岗位上，而不是平均分配。相比之下，普通公司在人才管理上往往存在明显的短板。贝恩的一项研究发现，普通公司虽然也拥有一定数量的顶尖人才，但往往无意中实行了平均主义，将顶尖人才平均分配到各个岗位，导致其无法在关键岗位上发挥最大价值。这种做法虽然看似公平，但实际限制了企业的创新能力与绩效表现。

一流企业避免“人才折旧”

一般企业频繁汰换

一流企业视人才为增值资产，通过持续投入（学习资源、挑战性任务、利润共享）对抗折旧，实现增值。一般企业视人才为静态工具，即插即用，折旧后再进行新一轮的汰换。

在企业管理中，有个词叫：人才折旧率管理，是指企业将员工技能、知识的老化速度类比为设备折旧，通过量化评估和系统性干预，保持人才价值的可持续性。其核心逻辑是：在技术快速迭代的背景下，员工的胜任力会随时间贬值，企业需像管理资产损耗一样主动管理人才能力衰减。

如何管理人才折旧率？在组织内打造持续学习机制，是一条有效策略。例如谷歌的“20%时间”政策（20% Time Policy）是一项著名的创新管理机制，允许员工将20%的工作时间用于自主选择的项目，而非本职工作。这一政策曾被视为谷歌创新文化的核心，并催生了Gmail等在内的多个成功产品。华为建立内部大学，强制管理层每年参加数字化培训。

人才折旧率管理的本质是对抗知识熵增，通过将学习转化为组织机制而非依赖个人自觉，确保企业人力资本持续增值。

写在最后

一流企业与一般企业在用人理念和实践上的差异，本质上是战略思维和组织效率的分水岭。一流企业构建的是"人才磁场"效应：用3%的顶尖人才吸引30%的优秀人才，形成指数级能力增长。

微软CEO纳德拉改革期间，通过将人才密度从18%提升到35%，实现了2.4万亿市值跃升。而一般企业的人才管理往往停留在"齿轮更换"层面，陷入招聘-流失-再招聘的恶性循环。

人才管理上的差异，最终体现在组织进化速度上：一流企业的人才能量转化效率是一般企业的6-8倍，而这正是商业竞争中马太效应形成的根本原因。祝愿每个企业，都能栽下梧桐树，引得凤凰来，成为识人用人的高手。