第1章 前言

随着我国国有企业改革的不断深入，人力资源管理及人力资源配置仍然是改革的重点。金华公司作为2005年新组建的公司，其人力资源配备参照了国外的先进水平。但由于老国有企业的用人机制太根深蒂固，旧制度缺乏公开性、竞争性、公平性，人力资源配置不合理，也一定程度上影响了金华公司的人力资源管理，产生了很多问题，存在人才缺乏与人才浪费并存、人才闲置与用人不当并存的局面，与之配套的薪酬分配制度也存在不合理性，从而至使部分管理骨干和核心技术人才流向了近年分配制度更加灵活的外资、合资或民营企业。

员工是一个企业主体，也是效益的创造者，是企业最大的财富。一个优秀的企业，必须具备合理的人力资源配置，拥有先进的管理制度和富有激励作用的分配制度，充分体现人性化管理，为各级员工的定制适合个人发展的职业生涯规划，做到事业留人、待遇留人、工作环境留人、文化留人，使人才在良好企业文化氛围中能充分感受到受到尊重、心理满足和荣誉感，从而达到企业发展和人力资源充分利用的双赢局面。否则将导致人才流失，影响企业的发展和人才队伍的稳定。

第2章 金华公司的人才流失及主要原因分析

2.1金华公司简介

广州金华公司是一家中型国有企业，年创利润3个多亿，员工队伍年轻，素质高，员工收入稳定，福利待遇也要比它一些老国企或民营企业好，在公司外部人员眼里，是一家收入稳定、前途光明的企业。

目前该公司共有员工1000人，分布于广东、广西、贵州和云南四个省区，从业务上分类，金华公司现有岗位基本可分为：业务（行政）管理、专业技术（生产）管理、技能操作、后勤辅助共4个岗位系列，具体分布如下：业务管理（350人）、专业技术管理（100人）、技能操作450人、后勤辅助（100人）。

在用工类型上，员工主要由正式工（与公司直接签订劳动合同）、劳务派遣工（劳务派遣机构派遣至公司工作）两类人员构成，现有正式工478人，劳务派遣工522人。

2.2金华公司近年来的人才流失情况

金华公司经济效益不错，业务经营稳定，是一家效益良好、资产优良的中小型国有企业。该公司员工薪酬及福利待遇稳定，正常情况下公司不应该会出现较大的人才流失。然而，自2005年以来，金华公司每年的人才流失率高达20%，累计流失员工256人。其中，2005年以后新接收的大学本科以上学历毕业生12人（占23%），原在职专业技术管理人员25人（占25%），各层次人才均有流失现象。面对市场开放的局面和竞争对手的各种招聘气势，金华公司的人才流失趋势还有所加大，如何减少人才流失已经成为公司必须面对的一个现实问题。

2.3金华公司人才流失原因分析

通过笔者分析，金华公司人才流失的主要原因可以归结为以下几个方面：

（1）缺乏先进的企业文化，员工队伍凝聚力较差，队伍思想不稳定，精神待遇无法满足员工的需求；

（2）与同行业其他企业相比，员工收入水平偏低、福利待遇较差；
　　（3）公司内部未形成良好的员工流动机制，缺乏合理的晋升空间。一些员工长期在一地从事同一工作，缺乏活力，想到新单位发展。
　　（4）定员紧张，工作压力很大，缺乏良好的工作环境，员工工作压力和心理压力太大。

（5）人员素质较高，一些人才没有合适的发挥空间，难以充分发挥自身能力，感觉是大材小用。
　　（6）员工的付出得不到认可，认为不被重视，工作成绩得不到肯定，没发展前途。

从流失人员的类型和去向分析，主要有以下几个特点：

（1）专业技术人才和中下层管理岗位人才流失比重较大；

（2）青年人才流失率较高；

（3）呈高学历、工龄短趋势；

（4）流向同行业的其他外资或者合资企业，共同特点是薪酬待遇较高，管理比较人性化。

下面笔者从金华公司的人力资源管理现状，深入分析其人才流失的主要原因。

2.3.1缺乏先进的企业文化，未能很好的执行人性化管理

企业文化是企业在长期生产经营活动中自觉形成的，并为广大员工信守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励作用。

金华公司是一个新组建的单位，公司在企业文化建设上，基本处于空白状态，加上该公司员工分散在4个省区，工作强度大。在这样的情况下，金华公司应在管理上提倡 “以人为本”的企业文化，重视人，理解人，强调人，把员工真正看作是企业的主体和主人，充分发挥人的积极性、主动性和创造性，才能有效提高员工的凝聚力。

但金华公司既没有完善的企业文化，在人性化管理上也缺乏相应的措施。据该公司员工反映，公司上下级间由于地域分散的原因，缺乏必要的沟通，不重视员工的意见，不尊重员工的劳动成果。虽然员工经常加班加点，但得到的只是批评和处罚，长期承受着高压的工作和管理，缺少组织的关心，很少有组织集体活动（工会活动），工作枯燥乏味。在这样的情况下，即使是同等薪酬待遇，他们也更愿意选择跳槽。

2.3.2对人才流失态度冷漠，留人机制不完善。

自2005年以来，金华公司的人才流失已经引起了高层管理人员的关注，但公司并没有及时采取相应的措施。该公司没有考虑人力资源转换成本（如新员工的招聘成本、培训成本、适应期等），也没有考虑人才过度流失对企业声誉带来的影响，只是简单的认为，这是一个“供大于求”的时代，不愁找不到合适岗位的人才来为企业服务，把重点放到了人员的招聘上。

对于辞职离开的员工，该公司采取了起诉、扣留人事档案、暂缓办理户籍等手段加以阻拦。这些举措在离职和在职员工中，都造成了较大的反响，认为公司没有人性化管理，对待人才态度过于蛮横和冷淡。

2.3.3薪酬待遇偏低，严重缺乏精神待遇

从待遇上分析，金华公司员工的薪酬待遇除了广州等发达地区以外，其他地区待遇基本上与当地同行业的企业待遇水平持平略高。但在公司流失人员中，50%以上的离职原因是对待遇状况不满意，待遇偏低。是什么原因造成了在待遇实际不低的情况下仍然以待遇低为由离职呢？其实绝大部分员工离职的真正原因是因为精神待遇低，公司的发展空间、工作氛围迫使他们离开。

2.3.3.1劳动强度过大“累垮”了员工

金华公司由于人员定编少，劳动强度很大，员工长期加班，一方面是正常的休息时间难以保证，另一方面是长期加班劳累，而且并随时存在担当工作严重责任风险的情况。高工资高福利不能保证留住员工，员工的精力和承受能力是有限的，当一个员工“累”到一定的程度，无论是什么样的薪酬待遇，都无法满足员工的真正需求：得到认可和尊重。

2.3.3.2缺乏必需的精神待遇，员工抱怨多，队伍心态不稳定

精神待遇具有隐蔽性的特点，容易被忽略。精神待遇不像物质待遇那么容易测算和衡量，它难以进行清晰的定义、讨论和比较。谈到待遇时，员工一般倾向于注重物质待遇，精神待遇往往被忽略。这种隐蔽性还表现在：员工在表达对精神待遇不满的时候，常常会强调对物质待遇的不满。比如，“我就这么一点收入，为何整天干活还要被骂”；或者说：“整天卖命，还说我能力低，我才拿多少钱”等等。

目前该公司的员工对待遇抱怨较多，表面上，我们可以通过提高员工的薪酬待遇来缓解员工的抱怨，但长此以往，公司的薪酬管理上可能陷入恶性循环，而且当员工个人的工作得不到应有的认可，那么他们依然会继续抱怨，薪酬待遇的提高无济于事。

2.3.4定员定编不合理，造成工作压力大，工作陷入恶性循环

该公司在组建之初，由于国内缺乏先进的定员标准，因此借鉴了国外相关企业定员标准，再加以优化。因此目前该公司定员十分紧凑，比国外同类企业还要精简，对员工的素质要求相当高。然而，在实际工作中，由于定员紧，不但造成很多工作在人员配备上存在不符合技术规范要求的问题，而且造成了工作无法按时按质完成，陷入恶性循环。员工在一定时期内加班加点，劳累一点干活，并不会有很大的意见。然而长期加班加点，拼命工作，但由于工作量大，无法按照计划去完成每件工作，慢慢的造成工作积压，心理压力和负担随着增大，从而影响了工作的积极性，更有甚者，直接影响了身体健康。

2.3.5队伍年龄过于年轻化，年龄结构不合理，严重约束员工的晋升空间

金华公司现有员工的平均年龄大约为33岁，具体年龄结构如下：

35岁以下757人、36岁至40岁109人、41岁至45岁79人、46岁至50岁36人、51岁以上19人。

从年龄结构可以看出，该公司35岁以下员工占公司员工的75.7%，这个年龄阶段的员工有共同的特点，他们对企业的依附性不强，自身适应性强，有更多进入新的工作岗位的机会，而且家庭负担较小，较容易流失。而且在就业的早期阶段，容易对工作产生较高的预期，有时甚至是不切实际的预期，因此在进入企业后常常感到不满意，更加容易产生离职的念头。

另外一方面，该公司的管理岗位特别是领导岗位职数不多，且现在领导岗位的人员平均年龄在40岁左右，他们晋升的空间受职数的制约，从而影响了下一级员工的晋升，许多员工的晋升空间很小，几乎等于零。缺乏晋升空间意味着一旦该员工定岗在某个岗位，只要他不离开公司，就有可能要在该岗位工作至退休，这很大程度上影响了员工的工作积极性。

从长远的角度分析，该公司目前队伍过于年轻也不利于以后的发展。目前35岁以下年龄层次的员工特别多（757人），离退休年龄15年范围内的人员特别少（只有55人），在公司定员满员的情况下，公司在未来的15年里，很难有计划的新增吸引高素质人才，随着岁月变迁，公司的员工队伍年龄逐步增加（10年后队伍年龄将上升到约40岁左右），直至老化，势必出现队伍老化以致必须改革的恶性循环状态。

2.3.6对文化素质要求过高，未能注重实际配置人才，造成人才浪费

金华公司对业务管理、专业技术管理、技能操作3类岗位的员工的文化素质要求较高，正式职工总体上以大专以上学历为主，劳务派遣工主要以中专技校以上学历为主，具体文化层次如下：

正式工：研究生学历18人、本科学历200人、大专学历131人、其他学历129人；

劳务派遣工：本科学历33人、大专学历144人、中专（技校）学历216人其他学历129人（主要是后勤辅助岗位）。

由于员工缺乏晋升空间，对于学历层次在本科及以上的员工，在碰到挫折后，容易产生抱怨，他们看不到自己的未来，总觉得自己的抱负难以实现，认为自己是大材小用，公司的待遇并没有体现自身价值，失去归属感。另一方面，公司在新招人员时，一味要求高学历，其实针对该公司目前的岗位特别是技能操作岗位，具有中专或大专学历已经足够了，没有必要招聘学历过高人员，一是留不住人，二是造成队伍不稳定。

对于劳务派遣工队伍，由于工作环境、收入待遇等的不对等，以及公司内部规章制度上的不公平，更加容易造成劳务派遣工没有归属感，往往选择到一些自己认为晋升机会较大、分配制度较灵活的企业求职。

2.3.7员工过于分散，管理难度很大，后勤保障不到位

由于该公司的业务范围很广，员工分散在沿线四个省区30几个地市，部分地区偏僻落后，人员管理上难度很大，生活后勤保障也很难跟上。

由于没有统一的后勤保障基地，该公司绝大部分员工均为远离家人驻外工作。比如该公司在贵州的一个机构设在偏僻的山区，该机构的13名员工全部为驻外工作，但由于人手紧张，各个岗位都是1岗1人，很难安排职工休假回家，加上当地生活条件又很恶劣，长期驻外工作已经严重影响了员工的正常生活和身心健康。

第3章 防止人才流失的办法

从第2章的分析我们不难看出，目前金华公司的人力资源管理存在不少问题，而且很多问题都是相关联的，其中固然有一些是暂时无法改变的客观事实，但从总体上分析，金华公司相比于民营企业，仍然存在人才基础较好，职工素质较高，有规范的制度运作传统等优势。只要在各个层面加以改革，充分利用现有的优势，人力资源工作可以在循序渐进的变革同时取得较大进展，逆转员工队伍不稳定和人才流失较大的现状。

3.1尽快树立先进的企业文化，执行“以人为本”的管理

中华民族是一个有浓厚亲情文化传统的优秀民族。许多知名企业都十分注重建立亲情文化，利用东方文化的特点，塑造和谐团队。联想集团提出“五少三多”的亲情文化：多考虑别人的感受，少一点不分场含的训人； 多把别人往好处想,，少盯着别人的缺点不放；多给别人一些赞扬，少在背后说风凉话；多问问对方有什么困难，多一些灿烂的笑容。这些做法都值得金华公司参考，只有尽快树立适合当前形势、有自己特点的企业文化，才能建立员工彼此的相互信任，减少矛盾冲突，使组织更加高效，从而改变每一个员工的个体行为，最终提高集体归属感，稳定队伍。

在组织管理上，我们首先是要提高领导层和管理层首的忠诚度，从而带动其他员工去热爱公司和自己的事业。只有当员工把为公司效力看成是一种幸福和自愿的行动，并上升到对公司忠诚的精神层面，企业文化才有活水源泉不断提升，公司整体风貌才会生机勃勃。与此同时，要真正重视员工的尊严，公司内部要保持相对畅通的信息度，尊重并发挥公司内部工会等组织的权力，公司重大决策、薪酬分配方案必须设法让员工共同参与，让员工认同公司的价值观，进而对公司核心价值观的无限忠诚。

3.2适当提高薪酬福利待遇

合理进行薪酬和福利给人带来的幸福感，那么什么样的薪酬才是合理的薪酬？笔者认为应该是两条线的对比，也就是“对外讲竞争，对内讲公平”。

现代社会是信息社会，竞争对手的薪酬信息不断的诱惑着我们的人才，如果公司不去充分重视竞争对手的策略，夜郎自大，那么其实已经处于被动的局面。金华公司竞争对手有许多是外资或者合资企业，由于该公司现有的专业技术人才属于当前国内比较缺乏的人才资源，许多竞争对手都给出了丰厚的待遇（物质待遇和其他待遇），如果金华公司不在待遇上与竞争对手找平衡点，很难去改变当前队伍不稳定和人才流失的问题。

从内部分配上讲，合理的核心是公平，公平合理是员工工作自主性的原动力，通俗说，就是员工的努力付出程度和努力所得到的回馈是企业内部约定俗成的正比关系，这种回馈包括物质报酬和精神激励两个层面。如果员工认为自己的努力和付出与得到回报价值不公平、不合理的时候，他就会降低工作主动性、积极性和创造性；如果员工觉得自己所得与付出之比不及别人，同样会降低积极性。因此建议金华公司在薪酬、福利待遇设计上，要把职工的责任、权力与利益结合在一起，加大薪资结构中“活工资”比例，拉开分配档次，实现“能者多收、庸者减收”。在员工的绩效评核方面，只有充分激发出员工个体的积极性，才能激发整体的活力，获取内部积极性及效率的最大化。

3.3完善员工职业生涯设计，有计划的加强内部素质培训

从总体上分析，员工的职业生涯设计应该使员工与公司成长紧密联系，既可以结合公司发展做出人才需求预测，进行人才储备，以保证公司未来发展需要，又可以使员工对公司产生归属感和凝聚力。与此同时，员工培训是提高素质的重要途径，也是实现员工不断成长的重要措施。现代人力资源管理不仅是对员工进行的日常事务管理，更重要的是研究和探讨如何结合公司的目标，更好地调动员工的积极性，科学、系统的培训是开发员工潜能的重要途径，使员工具有适应公司内部竞争的专业技能，从而实现“个体优秀”，逐步到“整体优秀”的转换。通过前面的分析我们可以看出，金华公司的重要人才流失大部分是专业技术人员和年轻刚走向社会的毕业生，因此有必要针对以上群体，重点对这个群体的员工做适当的职业生涯设计，加大对他们的培训力度，同时通过培训提高他们对企业的忠诚度，增强他们的自豪感和责任感。

3.4建立合理的员工内部流动机制，大胆提用新人

人才资源的配置，实质上是使人员结构趋于合理化的过程。理想的配置应该是各取其长、优势互补，目前该公司各驻外机构的情况各有利弊：广西、贵州和云南地区以正式工多、有实际工作经验的多、但专业不对口的多。广东地区是专业对口多，但劳务工多、欠缺工作经验的多。公司机关部门还存在着专业人员过于密集难以发展的情况。在公司人员紧缺之际，要大胆打破地界，允许合理的流动。可以考虑暂时的异地工作轮换制度，定期进行工作轮换。定期工作轮换不但给员工提供各种各样的经验，使他们熟悉多岗位、多样化的工作，更重要的是可以解决各管理处人员的技能、经验上的各自缺陷，公司各级领导要树立科学发展观，要有长远意识，不能因为目前本部门、本管理处工作紧张而造成人才禁锢，要加大人员分析工作的力度，根据每个人的不同特质进行区分，在培训补缺的同时，对员工合理换岗。

人才在看不到有更大的进步时，除了跳槽，别无选择。因此有了详细的职业生涯设计，有计划的岗位适应性培训，可以为员工内部流动机制创造良好的环境，在这个基础上，应该注重人员的内部调整锻炼，不要“唯出身论”、“唯文凭论”，要以实绩论英雄。大胆实行助理制、临时负责人制、挂职制，派出年轻人到重点岗位上锻炼，结合考核，择优使用，使一批优秀人才走上了重要岗位，有效让广大员工看到了自己的发展空间，让员工变压力为动力，在培养人才、留、用人才方面确实起到良好作用。

3.5注重感情留人，加强沟通，提高员工的精神待遇

感情留人是一种情感管理。在现代快节奏、高压力的工作环境中越来越重要，贴近员工的内心生活是指各级领导要真正地了解员工心中所想，为他们排忧解难，从而从内心深处激发员工的积极性。

创造一种沟通无限的工作氛围。在公司中营造一种自由开放、分享信息、人人平等的氛围。在实际工作中，有时候领导一句话，可以打消员工诸多顾虑而安心工作。紧张的工作，超强的压力之下，娓娓道来的谈心、轻松愉快的讨论都将减少领导与被领导、员工之间、部门之间的误解和隔阂，形成一种积极而和谐的人际关系，增强公司的凝聚力和创新能力。除公司建立有效的制度化交流沟通途径（如谈话制度）之外，可以鼓励各种自发、非正式的交流沟通渠道：春节联欢会上，员工自编、自演；休息时间，举办职工各类球赛，交流沟通效果很好，职工自娱自乐极度开心，公司的凝聚力无形中增强。
　　尊重和认同员工。尊重和认同是情感管理中的最重要的部分。按照马斯洛的需求理论，人到了一定的阶段就有了被尊重和认同的需要。金华公司员工的素质普遍都比较高，要求被尊重和认同成为他们工作是否快乐的最基本要素。我们强调“以人为本”，其实就是要把所有的人都视作公司大家庭中的一员，不管是正式工、还是劳务派遣工，是处长还是司机、勤杂工，都是公司发展需要的人力资源。要公平地对待员工，关爱员工，要让员工感觉到被重视。不要靠发号施令和权威来管理员工，要设身处地地替员工着想，为员工的利益考虑，逐步为员工解决生活后勤问题，让职工看到公司在为他们的利益努力，从而看到公司的希望，增强了公司的向心力。要衷心地让员工感受到重视，要让他们时时感受到来自不同层面的重视，当他们作出成绩的时候，及时表扬奖励，要让他们感觉到自己的上级是重视自己的、领导是认同自己的，公司是在关注自己的。要让员工树立“主人翁”的心态，为未来拼搏，让员工有对公司知情的机会。公司可以公开的文件、制度、政策要向员工及时地公布，可定期向员工传达公司发展的最新情况及对未来的展望。员工往往把公司管理层看成公司的核心、掌舵人，亲自聆听来自他们的声音，感受到他们的决心，必定会增加个人的信心。不管利好、得坏的消息，只有以坦诚的方式公开真相，才能取得员工的理解和信任，也才会出现员工和公司同舟共济的局面。

3.6定期进行职工满意度调查，加强人才离职管理

中国人民大学劳动人事学院杨伟国博士认为，为了防止人才流失要注意三个方面：第一是阶段性预防；第二是阶段性控制；第三是调整。人才流失要提前预防，要随时了解人的基本心态，这样可以及时进行控制和调整。

工作满意度不高是导致员工跳槽的最主要因素。对现有工作不满是导致89%的离职者产生跳槽倾向的最主要因素。特定事件的冲击既是11%的离职者产生跳槽倾向的因素，又是导致52%的工作不满意者跳槽的导火索。缺乏不满宣泄机制当员工对现有工作不满意时，若无其他形式宣泄心里的不满，就只能选择跳槽了。

因此建议金华公司要定期进行职工满意度调查，经常对员工进行工作和职业满意度调查，针对发现的问题及时处理；高度关注员工的职业发展，激励员工主动进行职业生涯规划和开发；增加与员工的沟通，建立意见反馈机制；关心员工工作和生活的关系等。通过员工满意度调查，可以及时发现和改进现有管理存在的问题，并为员工提供宣泄的渠道。

离职员工是公司的宝贵财富，善待离职员工可以让员工获得尊重和成就感，同时对于公司本身也有很好的作用。善待离职员工有三项工作要做：第一，妥善处理员工的离职手续，尽量为他们做好服务；第二，做好离职员工的细分工作，如主动离职员工和被辞退员工，表现优秀的员工和表现一般的员工等，为公司“具体员工，具体对待”打基础。第三，在与员工的交谈中体现充分的尊重，以将心比心的态度与他们交流，达到感动员工的目的。只有这样，他们才会心甘情愿地说出他们的想法。公司和部门领导要摒弃“前嫌”，以开阔的视野、宽容的情怀和诚实的态度，正确对待已经离职的人才或意欲离开的员工。通过建立员工离职访谈系统，至少具有三个方面的作用：可能把人留住；发现公司的问题；强化与离职者的信任关系。通过离职管理，让员工离开后即使不能成为公司文化的“传教士”，至少也不要成为公司的“恐怖分子”。

第4章 结论

本文结束之际，仍感意欲未尽。人才流失是一个多因素问题，流失仅仅是现象，管理才是本质，问题出在公司，根源却在人，尤其是公司高层管理者，解决企业人才流失的关键在领导班子的观念和行动。金华公司由于地域分散，人员构成复杂，它的人才流失问题并非一朝一夕形成的，解决这个难题是一项复杂的系统工程，它涉及人力资源管理的各个模块。

本人仅仅针对金华公司现存的现象予以分析，有时难免以偏概全，因为不同行业有各自的特点，不同企业有不同的文化，不同时期有特定的背景。文中仅从金华公司人才的显性流失去分析，金华公司同时存在较为严重的人才隐性流失情形，此处没能予以分析，所以本文提出的建议性对策可能存在局限性。