某日，老板将人力资源部小王叫到办公室说：

      “小王，咱们公司的成立不久，我想给员工做绩效管理，你认为人事专员和成本会计绩效该如何考核更为合理？”

      小王顿时不知说什么好。

      假如你是小王，你觉得人事和成本会计岗位该如何考核更为合理和科学？

      “市场调查”某学员答道。

      “如何调查，对象是谁，如何保证准确…”老师说道

      “经验预测”

      “根据什么经验，从哪些方面得知，又该如何预测…”

      “网上搜索”

      “在哪个网站搜索，搜索什么内容，搜索出来如何进行评定…”

      “购买专业机构的考核方案”

      “方案固然再好，与你们公司会相匹配吗？“

      “自己假装应聘，看他如何考核？

      “在时间，精力上有点不允许，再说如何通过一两个公司就确定其具有代表性”

      ……

      大家分别回答了几个措施，在如何确定人事和成本会计考核上都有自己的方式，只需进行稍微的完善和延伸即可得到人事专员和成本会计岗的考核方案并且具有代表性和可靠性。

      实施绩效管理。我们得有一个总体框架，然后再完善枝枝叶叶。

      首先，做绩效管理，第一步得明确目标

      目标可以从指标和标准两维度进行。指标主要是看是否具有针对性、科学性和明确性。

      如：人事专员的考核指标该如何指定？

      在设定指标时，得分析人事专员的岗位说明书，这是基础。

      经过查看JD后，可判定出人事专员的指标可从几个维度进行：1、参与制定公司人力资源规划和各种方案程度；2、各类社会保障事务办理的准确率；3、薪酬福利工作调查的实用性；4、劳资关系和劳动合同处理的及时性；5、档案管理的完整性；

      用图表示为：

      同理：会计岗位指标如下：

      以上所涉及到的指标，应该随着公司组织结构和规模的变化，岗位的考核标准也需紧跟变动。

      紧接着是标准的设计，指标是考核的第一关，指标制定好后标准设计就相对简单。

      如何设计标准？

      如：人事专员沟通表达能力如何考核？

      可以通过表达能力很好，相对好，一般等定性词语的描述，因为指标就是定性指标。

      再如：如何设计财务的资产管理和工资发放如何确定考核标准？如图：

      一般的绩效考核的指标尽可能的要求量化，用数字反映出来的数据更加具有效度和信度。

      但并非所有的岗位都是可以考核的。

      如：某家通信公司为了更快的走在市场前列，专门组建一个技术研发团队，他们每天就是研究看有没有好的材料可以替代现有的，对于这些人考核他们什么呢？考核他们研发成功率？有点不现实；考核他们实际操作能力，沾点边但有点牵强；考核他们每天工作内容？他们有工作内容吗？

      对于此类人员，可以不做考核，那如何得知他们日常的工作？就让他们每月一次总结，理论的叫法是短文法。让他们的负责人每月月底总结本月所做了哪些事，有什么进展？结果如何？然后交给专业的人员审核，让老板直接管理最佳，一般人知道是老板需要的东西都会很重视。

    其次，进行考核的实施

    一切准备工作就绪后，就利用专门的时间对员工做绩效考核。对于初次实行绩效考核的公司，最好是先做培训。当然，一般考核前都会进行先培训，让考评者和被考评者知道考核的内容，考核的目的，考评的意义，考评的方式及方法等。

      再次，进行考核的实施

      前面说过，指标的设置能量化就量化，数字反应出来的数据更加翔实。不能量化的就定性，最好用标度设计清楚等级的划分。但也会出现一些问题：

      如：在考评中，一些考评人员为了充当好人，给员工打的分数都是中等偏上，导致整天无事可做的人分数高于努力奋进的人；有的主管利用手中小小的权利，趁着考核的时机给员工的分数都是中等偏下，导致一直拼命工作的员工无积极性；还有的主管打的分数都是处于中等，员工之间无好无坏。

      如何解决此类问题。那就强迫他们选出最好，中等，最差的人员，也就是强迫分布法。

      致使最后的成绩按照20%、70%、10%、分布。

      说起强迫分布法，想起在360度考核方法运用中，分数信服度最高的应该是同级之间的评分；还想起之前有一次和几个主管坐在一起聊天，就说起裁员方面的话题，我就问假如公司因生产情况需要裁员，尤其是生产部门每个车间都要选出两名员工，你们会怎么做？当然基本上都是意见相同，我自己首先辞职。结果一年后，公司真的要进行裁员，而且以生产部门为主，结果被裁掉的都是一线员工，主管一直坚守岗位。在职场中，员工之间的关系真的很微妙，很细腻。

      最后，考核结果的应用

      考评结束后，在回过头看公司的薪酬、岗位、需求是否符合当初设置的初衷，是否达到相应的目标，是否有助于改善绩效，有利于提高公司整体的管理水平。

      如：图书馆对保洁人员的规定是：在闭馆前要确保地面干净，桌椅摆放整齐，桌面不得有书籍。结果第二天一检查，桌面有书籍存在，个别椅子未能放置整齐，就把保洁人员叫过来问，为什么桌子上有数据，椅子未能摆放整齐？保洁人员一脸委屈的说道：闭馆时间是八点半，我们下班时间也是八点半，到了八点半还有读者看书，我们总不能赶人家走吧。

      遇到这种事情，该如何改善？这个错不在保洁人员，错在图书馆的制度流程的制定。这种状况可以如此解决：第一、改变保洁人员上班时间。不是要求下班后桌面无书籍，板凳摆放整齐吗？就将保洁人员的上班时间推迟一个小时，在读者全部走后，保洁人员可进行整理；第二、修改制度。之前不允许下班桌面有书籍，桌椅应摆放整齐，现在允许下班后有少量的书籍和桌椅未摆放整齐，具体数字可统计预测。

      再如：某酒店总接到顾客投诉，说客房打扫不干净，叫个早餐迟迟送不来，总机电话始终占线等等。于是经理就向客房服务人员了解情况，然后才得知那些问题服务员都有给相关人员反映并催促，可他们总是不配合，爱理不理的。

      这种状况该如何处理？第一、设置专门的投诉渠道。顾客有不满的地方可以随时反映；第二、设置解决投诉流程。将可能遇到的投诉一一进行整理，并在相关系统里完善。当客户反映问题时，可直接在系统进行答复解决；第三、明确责任人?？突в型端?，第一时间应给予解决，无法解决立即反映上级主管；第四、奖惩分明。造成投诉，刨根到底，直至找到相关的责任人。

      很多公司绩效管理为何做不好，他们总把绩效考核当成一种约束员工，惩罚员工，降低薪资的一种方式，并没有上升到管理的层面，也没有根据绩效来完善和整理公司内部的管理流程。若是公司真把绩效管理当成提高自己公司管理水平的方式开展的话，绩效管理必然会成为公司一种无形竞争力。