一、“人才盘点”?？?技术的基本介绍与评价标准

1、基本介绍

客户（信息）资源、人力资源、财物资源是组织运作必不可少的三大资源，也是最为重要的三个要素。

人才盘点按照场景和类型划分，又分为：常规型人才盘点和战略型人才盘点。

常规型人才盘点，多以人力成本、人岗配置规划为目的。

战略型人才盘点，则是以组织架构设计、变革为目的。

常规型人才盘点的方法，可以参见之前的学业：《组织诊断技术1：标准人才盘点技术》。

战略型人才盘点的方法概述为：

（1）、对行业人才水平与公司人才水平进行盘点与分析；

（2）、协助决策层完成对组织在结构、体量、功能方面的发展探索，确定组织在产业升级、规模裂变、服务增益方面的发展方向，制定适合的组织发展战略；

（3）、根据公司长期战略发展规划，编写《人才报告》。

2、评价标准

（1）、常规型人才盘点评价标准

A、能够体现组织的人工成本特性和变化趋势；

B、能够通过胜任力评价维度，评估范畴岗位的人岗匹配程度；

C、能够对目标岗位、岗群，做出清晰的人才梯队；

D、能够给出目标岗位、岗群人才所需的培养、训练标靶。

（2）、战略型人才盘点评价标准

A、能够出具过审的《公司内外部人才报告》；

B、能够协助决策层完成《组织发展战略规划》；

C、能够编写符合公司长期战略发展规划的《人才报告》，指导范定期段的人力资源动态规划管理。

二、“组织设计”?？?技术的基本介绍与评价标准

1、基本介绍

组织设计，根据组织发展战略，结合《公司人才报告》，完成组织结构职能设计。并阶段性根据公司需求，制定阶段性组织诊断计划，定期进行组织诊断，不断完善组织职能、编制，实现动态、高效的组织管理目标。

2、评价标准

A、所设计的组织结构需满足公司当前营销、交付、技术、管理、支持的结构性衔接，需做到司与部的资源适配，需做到岗系之间的权力统筹；

B、需要设计或具备至少一套适配该组织结构特征的诊断工具或方法；

C、需要设计出适配的定岗定编规则；

三、“岗位设计”?？?技术的基本介绍与评价标准

1、基本介绍

按照组织基础职能架构，进一步完成部级向岗级的职能拆解，完成层级分明、职能（角色）明晰的《岗位系统纲要》。组织岗位调查，确定岗位边界，编写《岗位职责说明书》；评价任务工作量，制定、优化岗位编制，定期或不定期组织人工成本核算、人效测算，不断完善编制管理。

2、评价标准

A、需要根据组织基础职能架构，编制出完整的《岗系、部级职能纲要》，要求做到职能全覆盖、边界清晰、接口完善，尽量做到流畅；

B、需要根据《岗系、部级职能纲要》，拆解出岗级职能边界，要求边界清晰，做到不可替代。岗位调查应依流程节点、事务叠度分类，尽量避免延伸重复。如有能力，尽量说服管理层，少设衍生岗，聚焦难点，建立规范代替沟通。

C、需要根据成本定算、测算，精化编制。对于高职级岗位，以高能级任岗为先，编制分岗为次的原则，统筹规划定岗定编。对于低职级岗位，以部门、现场为主，每岗、每一具体工作环境，编制误差应控制在1-2个编制数。（方法多可采用计时法）

四、“人力资源规划”?？?技术的基本介绍与评价标准

1、基本介绍

依据确定或临时变定的公司年度规划要求，编写《年度人力资源规划书》，明确本部年度规划目标以及具体工作计划，主要包括：人才发展规划、人力资源成本控制规划、团队管理提升目标、职能优化与改善计划、流程改善与制度优化、沟通效率与机制改善、任务管理与考核规划，七个子级系统。

2、评价标准

各子级系统规划设计要做到：目标拆解科学、目标分配合理、路径设计完整、计划执行规范、阶段回顾及时、计划改进高效、计划监督严格七个要求。（具体详见：《（年度）人力资源规划方案》）

五、“人才选拔”?？?技术的基本介绍与评价标准

1、基本介绍

根据公司提出的阶段性岗位职能、编制要求，制定阶段性（一般为年度）《人才选拔计划》，包括：《（对外）人才招聘计划》和《（对内）人才竞聘计划》。

建立招聘渠道，组织招聘面试；编制竞聘方案，组织竞聘选拔；

通过对目标人才的综合测试，择优配置岗位，并建立人才储备库，定期提交《招聘工作分析报告》；对于竞聘“落选”人员给与适当的鼓励，根据实际情况，给与适当的岗外职能参与，优秀者可列入《重点培养人才培养序列》；

根据国家法律和公司制定，完成劳动合同、保密协议、安全生产责任书等协议的签订；

2、评价标准

A、招聘价值评估：招聘价值系数=入职人数/招聘费用；

B、人才评估能力：人才评估方法多样性，人才适配度；

C、流程规范评估：岗位JD、邀约话术、面试设计、发送offer、入职手续等整体规范性。

六、“人才培养”?？?技术的基本介绍与评价标准

1、基本介绍

培训计划：盘点培训资源，明确各级人才素能培养标靶，整合现有资源、采购必要资源，制定资源配置规划与培训计划；

培训计划实施：责任到岗、任务到人，根据各级约定的职责，有序的组织培训活动；严肃培训纪律，规范签到，定期或不定期进行参训检查、课程质量督查，定期进行培训评估（包括：课业质量和学业考核），定期提交《员工培训检验报告》，根据《培训制度、机制》，依据《员工培训检验报告》，分别对组织者、讲师（供应商、内训师）、参训者进行结果反?。ń背停?；

深层（行为）文化实施：根据公司要求，制定《文化活动工作计划》，并按计划完成目标工作，主要包括：文娱活动、团建活动、文化宣导、先进表彰等；

2、评价标准

统筹培训资源，做到各级培训活动有序、资源利用率高，包括：内容课件、培训用具、讲师资源、培训场地、时间安排、预算申请、食宿安置等；（详见：《培训体系建设》）

七、“薪酬管理”?？?技术的基本介绍与评价标准

1、基本介绍

根据各岗位的职能特征，选取适当的薪酬要素，完成岗位薪酬结构设计；统筹各岗系薪酬特征，建立符合岗系群体特征的薪酬体系；制定符合企业经营特征的《薪酬管理制度》，根据制度完成薪酬的日常监督、管理工作，包括：薪酬核算、薪酬调整、预算管理、策略管理等；

薪酬日常管理：根据《薪酬管理制度》完成薪酬的日常管理工作，包括：薪酬核算（含考勤管理）、薪酬调整、福利发放、社保公积金缴纳等；

考勤管理：根据《薪酬管理制度》中的《考勤管理制度》，设计考勤排班、核实考勤记录、统计考勤数据，并提报《月度考勤分析报告》（或《月度考勤统计报表》）；

薪酬核算：根据《薪酬管理制度》，设计《薪酬核算套表》，收集考勤、绩效等数据，完成薪酬核算工作；

薪酬调整：根据《薪酬管理制度》，完成日常薪酬调整工作，主要内容包括：各部《员工调薪申请》的初审、流程跟进、表单卡更新（核算表、工资单、岗位卡）、调整通知；

福利发放：根据《薪酬管理制度》，完成福利采购（或采购申请）、福利发放、规范记录、统计分析、满意度调查等工作；

社保公积金缴纳：依据相关法律、流程要求，根据《薪酬管理制度》，完成员工的社保、商业保险、公积金、年金等申报、缴纳工作；

2、评价标准

A、激励性结构：需要公司薪酬管理做到组织全覆盖；需要激励结构不仅限于物质部分（物质、荣誉、身份、权力、自由）；

B、薪酬管理工具：需要提供足以处理全岗位系统、多场景的薪酬管理工具。多元集团化要求做到：岗系宽带薪酬+岗位宽带薪酬；一般情形下，要做到：岗位宽带薪酬；

C、薪酬实施规范保障：需要设计出足以应对一般性薪酬管理的制度规范，覆盖全岗位入离升降的薪酬调整。需要设计出可以应对特殊性机构、岗位、人才、情形的补充机制，并明确特殊性薪酬部分的回归条件、时间和标准。

D、法律规范：需要明确全薪酬管理过程的法律规范性：合同、文件、工资、票据、流程合法，争议诉讼合法。需明确薪酬异常处理原则，即：是否允许争议的原则。

八、“绩效管理”?？?技术的基本介绍与评价标准

1、基本介绍

制定绩效管理考核方案，主要内容包括：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与处理、绩效反馈与申诉、绩效结果应用接口设计，五个部分；

2、评价标准

A、指标管理体系：

整体结构性要求：以部室、岗位边界为核心，部级支持（覆盖全面性、精度、部级之间的结构衔接）司级，岗级支持部级；

单岗结构性要求：岗位本质（职能边界（X%）、日常操作(Y%)）【权重、内容】；

岗位指标衔接性：【接口技术（部分）、事系【监督、检查】、果系【压力传导（业绩分解）】、人系【方法/方法论：标准、工序、流程（正确做事的方法）-管理立项-事系（生产的12项管理?？樯杓疲?、言行约束：制度与制度执行、团队氛围（衣食住行物、福利、保障、劳保）】、因系【创新机会（项目（?？榧だ┘だㄔ煳锇思叮?/span>

B、权重配置合理性：

整体性结构中，精配经营、管理、操作；岗位结构性中，专注、力度、合理性（岗位与指标是一致的，考核程度和能级是一致的。）。

C、指标算法：指标算法要明确，指标定义准确性要足够高。必须完成验算回归后，才能开启试用。

D、数据支持：数据提取难度要适当，效数考核重数据，绩查考核重方法。要对“考核数据”做出精度诊断，精度较低的数据，不能作为考核的支持。“考核数据”精度不足的情况下，绩效结果以正激励（或非负激励）原则处理。

E、评分标准：评分标准，一要合理，二要合规。合理的标准为：绩查法+效数法+评价工具；合规的标准为：制度合规+流程合规+规范执行；

F、分值统筹：分值在统筹规划方面的设计思路需要满足考核者分别对经营、管理、操作的要求。分值统筹必须做到可预测、可控。

G、绩效应用：绩效实施后，必须做到闭环管理：管理参与、薪酬执行、培训改进、升降动态；

九、“文化管理”?？?技术的基本介绍与评价标准

1、基本介绍

（1）、文化基础架构建设：通过对创始人或创始团队的格属特性分析、言行事迹分析、成功失败经历，凝练企业文化基本要素，设计企业文化要素基础架构；

（2）、个性文化要素补充：通过对关键员工的访谈，以及对大部分员工进行的《企业文化标识调查》，分析、映射影响员工言行的文化标识，对原有企业文化进行个性要素补充；（该部分，同样包含：对员工带来的外部优秀文化的融合）

（3）、文化继承者计划：制定《文化继承者计划》，参与“文化继承者”的选定、继承团队的组建；

（4）、企业文化管理体系建立：构建文化体系架构，制定《（年度）企业文化管理体系建设规划》，组织完成日常企业文化管理的工作；

2、评价标准

A、文化形式：需要在工作环境和产品/服务上清晰的体现文化元素，如：各类标牌、旗栏海报书刊、文件证件、工服品装、礼品卡券、建筑装潢等所有可以传达显性和隐性信息的载体。以及品牌文化中的品牌设计元素。

B、制度方面：需要覆盖行政管理制度、人力资源体系制度，以及其他必要的激励类制度、约束类制度。制度覆盖率和实施满意度是评价该维度质量的两个主要标准。

C、言行方面：采取场合评价方式，不定期评价、主观评价、满意度评价模式。评价场合包括：活动（表彰大会、颁奖仪式、文化娱乐活动组织等）、认可（晋升、竞聘、述职、身份认证等）、影响（子文化的衍生：如优秀团队文化）、传承（子文化的发展与新元素的融合：如新“英雄”的诞生与影响）。

D、精神方面：价值观体系、道德规范。

E、成长属性：在管理文化（领导者）的引导下，通过开放、融合、创新逐渐与素质文化（员工）统一的过程，就是企业文化成长的基?。ㄍ寥溃?。

如果说，人力资源的本质是对人才的尊重，那企业文化的本质就是对人的尊重：国籍、肤色、地域、信仰、性别、健康、思想、性格、兴趣等。