部门之间壁垒，负责人是关键
老板都明确指出了：业务部门各自为营，形成部门之间的壁垒，不能很好沟通协作。那么，HR肯定是要有所作为的，以下建议供参考：
1，有些啥症状
各自为营/部门壁垒/沟通协作不好等等，都是定性的讲，具体的表现或案例是怎样的，需要落实一下，主要从以下一些方面来看看：
1）部门负责人之间
业务部门之间的部门负责人，他们的平时关系或协作怎么样，在会上会不会互怼，私下在哪些方面还在较劲，背后对对方讲什么不满或抱怨或不团结的话没有，只要HR平时观察会议现场/各自下属员工的一些说法以及老板提到的情况等，是可以大概有掌握的。
2）重要工作方面
很多业绩事项是需要部门之间多次/反复协作的，在这些事情过程中，曾经出现过哪些矛盾/争议以及解决处理过程如何，进而影响到其他方面工作的配合又是怎样的表现。
3）下属之间
部门负责人的做法/主张/意见等，会潜移默化的影响到下属，于是，在与其他业务部门之间处理工作/关系时，会不由自主的呈现出来，HR只要适当各自暗访一些员工，也可以了解不少事实和例子的。
4）其他方面
公司组织的培训学习/文娱或其他聚会/团队活动等，那些部门之间的协作/配合或者竞争是怎么样的，特别是在出现分歧/利益得失/名誉面前等的表现。
从以上多个方面和角度来观察分析，就能较好全面的有所掌握，然后才能对症下药的寻找到针对性解决办法。
2，老板的意见
一般来说，老板讲了一些现象后，都会说希望出现的结果，甚至会讲到一些处理或解决办法，哪怕提一点两点甚至大的方向，这样，对HR的方向把握就会更明确一些。
如果老板没有讲，HR也可以在掌握“症状”的基础上，结合公司现状以及以往做法，提出自己的打算，然后再与老板私下交流一下，听听老板的意见，然后再行分步实施。
这样做，老板会更喜欢，毕竟在他的掌控之中，这样的工作方法，也是老板比较喜欢的，领导一般不太喜欢那种“自以为是”的下属。
3，办法逐渐来
一个问题的背景和成因甚至发展过程，到了今天的局面，往往是比较复杂的，解决起来也不是三两下就能够搞定，需要有一个过程和时间，急也急不起来。对本案问题的解决，我是这样看的：
1）制度健全
公司和部门层面，相关部门之间的协作配合，要做出必要的要求，出现哪些不合节拍和公司要求的情况，要对负责人和当事人进行处理，因为说明平时的工作要求和教育指导不到位，小问题没有得到及时处理和发现。从制度层面上做出要求和指引，是非常必要的。然后组织全体员工不定期的学习。
2）领导带头
业务部门负责人们，在各种会议/场合中要相互帮衬和支持，出了问题不要指责，要共同想办法解决；每周，搞一次部门负责人工作交流会，上级领导和HR可以在场并做好记录；每两周，部门负责人搞一次聚餐。
3）下属跟上
业务部门员工，每周搞一次经验或心得交流会，每人必须参加而且都要发言，至少说三条以上等要求；可以每两周搞一次聚餐，公司或部门经费承担一部分费用，员工AA制承担一点；一些体育/文娱活动等，形成业务联队与其他部门进行比赛等。
4）上级教育
业务部门负责人们的共同上级或上上级，不能将此事甩给HR了事，要承担起自己的管理责任，对业务负责人，平时见面或工作交流时，一定要提出相关要求，发现一些不对的苗头要及时提醒并要求改正，严重的要提出批评甚至处理。
5）绩效考核
有了解决办法，对于不执行或效果不好的，除了批评教育，除了按照制度进行处理，也要在薪资等方面有所表示才有力度的。
其中，绩效考核中的“团队协作”就可以进行加扣分，当出现违反“协作配合”的一些事实/例证时，就要落实，严重的，还要进行专门处理。
以上一些办法，仅站在个人工作经验上提出的，不一定适合题主单位实际，具体的办法，还得多从实情出发，并不断在实践中修正完善，若能给题主一定的思考和启发，也就足够了。
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10楼 harmonious001
各自为营只是现象，造成了什么问题才是重点要分析的地方