化层级为团队：组织重组设计原则思维

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师

组织架构调整目的是多样的，一般为战略服务，组织能力的建设需以战略定位和战略发展为基础进行组织架构的优化，实现资源配置，提升组织绩效。组织架构的调整需遵循四大原则：一是战略支撑原则，组织优化以支撑战略落地为基础，与公司发展战略进行匹配；二是循序渐进的原则，通过逐步优化，改变经营下沉、管理分散、管控方式单一的现状，根据业务发展阶段不同，不断完善组织架构；三是权责清晰原则，在组织架构基础上，梳理明确各层级、各部门职责边界，按照权责对等的要求搭建协同机制，做到分工明确、合作有效，为公司一体化、多元化融合发展提供支撑；四是面向市场的原则，以开放竞争、全面市场化发展的思路，建立面向市场、柔性的组织架构，配套相应的进出机制，激发组织活力，尤其是新兴业务的组织活力，培养公司参与市场竞争的思维和能力?；谧ㄒ祷⑿螅魅凡煌慵蹲橹ㄎ灰蠹白橹霸鹑ㄏ薇呓纾繁９芸赜卸?。将总部定位为战略决策中心、资源配置中心、风险管控中心、体系建设中心，二级单位定位为价值创造中心、生产中心；明确组织定位，将总部做强，生产部门做专，经营部门聚焦高端，形成上下协调的组织架构。

比如，组织扁平化一推广，便流行，很多企业纷纷效仿，“去层级”、“去中心”一时成为热词。所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直型结构，减少管理层级，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活、敏捷、富有柔性、创造性。古典学派提出的“管理幅度原则”也指出：管理幅度是有限的，管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属间可能存在相互交往的人际关系数将以几何级数增加。同时由于管理者自身的知识、经验、精力和能力有限，其所能管理的下属人数也很有限。由于信息量、管理幅度以及相互人际关系指数将随着下属人数的增加而增加，因此决策者在进行管理时，其信息和命令传递要从众多管理层到最人数最多的基层，不仅耗时长，而且传递过程中会出现信息的干扰、偏差、错误和失真。在数据信息指数增长的今天条，传统的层级结构的组织形式遇到了强大挑战，因此扁平化组织结构逐渐成为一种趋势。

很多企业在实施组织扁平化的时候，理解概念上难免有些“简单粗暴”：对员工素质没有盘点的前提下，盲目推行“扁平化”管理结构，去掉管理的中间层级，结果却是没有人关心公司的目标和战略，或者各人都按照自己的理解自行其是?；蛘呙挥忻钍降墓ぷ魅挝?，要不自行偷懒，要不有任何想法，也不告知同事获知意见，而是直接找升级领导汇报。管理者因此积压了大量的待处理信息和数据?；褂衅笠当旧恚?/span>盲目地扁平化式的裁员也成为组织发展变革的失败案例。

扁平化组织结构的精髓在于观点、能力和资源可以自由流动，流向最需要之处。它并无统一的结构或模式，而是具有一种新型团队式组织。这种组织结构紧凑而富有弹性，强调系统、管理结构的简化、管理幅度的增加与分权，因此组织层级减少只是扁平化的结果和表现。

顽固的层级制

“层级”是一个无处不在，却一点也不可爱的社会学名词。从自然界到人类社会无处不拥有层级高低，尽管很多人不是认同，但是“层级制”依然广泛存在。无论是天子、诸侯、卿大夫、士、平民还是婆罗门、刹帝利、吠舍、首陀罗都是因为层级制能够体现一种尊卑的次序，能够满足人们对地位和权力的渴望。从管理学上来讲，层级制能够广泛存在，是与组织职能的有效性有关，换言之，随着人员数量的增加和规模扩大，人们对控制和协调的管理行为难度越来越大，层级的出现充分体现了区别级别间的权力和责任。层级制的优点自然不必多说，层级节制、责任清晰、行政目标和激励人们晋升都有效地应用在各个层级制的组织中。而信息传递缓慢和失真、效率低下，成为层级制和现代快捷管理不可调和的一对矛盾。

尽管对层级制有很多非议，但是很多大企业还是普遍认为，很难避免多层级制。对于大型、复杂的组织进行控制和协调，有必要的任命一批管理者分担任务、分享经验。而且监督和控制也是大型企业在管理行为中必须设计一项工作，也同时赋予给了诸层级的管理者，达到金字塔式的管理模式稳定与平衡。

表：传统科层结构与扁平化层级结构优劣势

简化组织层级的方法

那些减少了传统层级的级数，垂直关系朝向水平关系发展成功的企业，应用网络通信技术也是较为广泛。因为恰恰是这些即时通信工具的应用，信息能够及时共享和沟通成本骤降。因此高新网络技术是简化组织层级、尤其是信息流方面一个方法之一。

此外，近年的结构性裁员也是越来越频繁，组织的规?；堑贾虏慵睹懿嫉闹饕蛩兀峁剐圆迷钡钠捣庇τ?，成为简化组织层级的直接手段。美国在20世纪80年代开始，一直到现在，每年都有大型裁员企业出现，大部分原因均来自环境的变化，带来的竞争压力而不得不缩减庞大的科层组织机构。最开始是以每部门按照一定的比例进行“反应性”裁员，逐渐到现在是一条流水线、一项业务部门的“战略性”裁员。其发展趋势也是从单纯业务裁员而越来越关注管理结构和管理成本。2016年，Intel、东芝、诺基亚相继裁员，原因除却业务转型就是管理成本考虑。

充分授权也是组织扁平化变革有效方法，组织扁平化本身也是一种权力下移的组织特征，减少决策在时间和空间上的延迟，企业只有在内部提供给员工更多的自由空间，才能更大程度的发挥员工创造力与凝聚力。充分授权同时可以增强员工的参与感与积极性，成为激活个体的创新方式。

只减层级，不组团队，势必导致职能错位

组织扁平化会使权力下移，同时还能使不同的部门和单位之间更容易地进行沟通和合作，组成临时性团队，团队人员也可以来自不同部门和不同级别，组织扁平化和团队组建互为补充，能够更好的发挥职能的针对性。单纯的减少层级势必促使管理人员的管理幅度大，同时也对管理人员的素质要求高。而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面，当缺乏这样的管理者时，很多企业又配备副职从旁协助，这样容易使正副职之间的职责划分不清，职能错位等现象产生。

层级向团队转化意味着权力已经不再属于管理者个人，而属于一个团队，团队中应该具有一定专业知识与技能，掌握决策所需信息的人。一旦将运营流程整合并简化，可以将一个职能部门的负责人单独职权界限瓦解，随之消失的还有职能间的缓冲时间，市场、销售、生产和人力必须聚集在一起，决定调价和促销，必须快速响应，一天之内可以决策的事情，不必公文流传，上传下达的一个月时间。在互联网迭代的今天，快决策本身就是一种战略。

一家传统的食品加工企业的电商化案例给了我们很多启示，从传统的层级制组织到线上运营团的重组，从15级减少为5级，运营团队来自各领域相关人士中的中层管理者组织，他们拥有制定、实施、管理运营的决策权，在新5级的扁平化的组织结构中，他们来自一线员工和中层管理者这两个级别之间。这个企业还成立了很多以产品线为链条的团队，以及流程优化、薪酬激励和知识管理等团队。由于团队本身贡献价值能够有效衡量，所以团队与团队之间相互合作与价值交换成为了下一步主要探讨的课题，同时成为课题的是将层级级数减少到最低水平，因此“不授权的领导”和“不合格的中层”将成为主要裁员对象。

文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师