我就常常挺纳闷的，
你不对问题进行基本的分析，
就直接说应该谁负责么？
如果这样，
培训的会告诉你，我的课程已够数，
招聘的会告诉你，我的任务已交付，
业务的会告诉你，为啥离职我不管，
坑若空缺再填满！
你说这样的结果多么的打脸，
你忙了个寂寞还是没有人管。
如果考核你负责，我来教你看如何......
一、定义绩效差距
定义问题很简单，我们的目标是“降低离职率”
二、分析绩效原因
去做离职访谈，详细分析下，他们为什么离开？把核心的离职原因弄一个矩阵，也就是离职原因从高到底，分别是什么？
离职的原因也没那么复杂，多数的规律在于：
1.接受不了领导的风格—管理问题
2.觉得公司的要求奇葩—管理问题
3.公司老人负能量太多—氛围问题
4.认同不了公司的目标—选人问题
5.能力接不住公司任务—选人问题
等等......
也许还会有人说，不是说员工离职，要么是不开心，要么是钱少的么？注意，背景是试用期离职，和正式员工离职不一样，试用期不存在钱给少的问题，少了他根本不会来.......设置你还有更狠的分析结构：
离职数量和部门结构呈什么比例关系？
各都有离职，和单部门离职量大，
背后的本质不用我再说了吧？
三、拆解改进结构
先把原因分析清楚，再寻找本质
比如是管理问题离职，那么到底是哪些管理问题导致的？管理也分为很多维度，比如：
领导风格：对外是软蛋，对内是硬汉；
目标合理：既要，又要，我还要；
配合协调：找谁谁不管，累死也白喊；
资源支持：领导要的那叫一个多，领导能给的简直没法说.....
如果你不知道怎么把这些问题访谈拆解清楚，那就省点头发，找我来拿《离职访谈问题大全》
四、巧妙改进措施
改进策略很重要，你别憨憨的直接靠。
再拿管理问题举例，若明明就是管理问题而离职，你能给部门领导说：你看你管理不行，所以人都走了，你猜是什么是结果？
可能很多老师都会告诉你，是他的问题你就直接告诉他，让他直接去改进.....这种道理行的通，但是路径不太通，你若直接去挑明，很容易遭到他抗衡。这就好比，你嫌你老婆不会打扮，你别直接说她土，而是把她带入到优雅的圈子，道理是一样的；否则你看她削你不？管理问题不到位，可以提升领导力项目，这就是解决方案。
五、形成考核矩阵
如果管理不行而导致的离职，
先开展培训技能，拉开项目并完成—培训指标
再进行落地考核，技能提升并落实—业务指标
很多的问题往往都不是单一的维度，
分析原因，对应措施，巧妙推进，
该谁的任务，谁承担考核指标 ，
学会了吧？
多关注我，一起做思想的朋友，深见远虑。
祝你工作愉快～
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18楼 藏龙卧虎的椰子
给老师点赞，总是这么一语中的。很想要《离职访谈问题大全》学习下，谢谢老师啦！
崔文彬
@藏龙卧虎的椰子：我无法联系你，你给我发个私信即可