《薪酬密码》：第五期
日积一识【薪酬密码】（2022.6.20）：
【薪酬三型：绩薪制】
【定义】：绩薪制，以绩定薪；
岗，是论功行赏的典型表现形式。绩薪制，也被称为标准绩效定薪制。绩效，是决策的价值、项目的结果和任务的效率，三者的集合体；价值与结果称为“绩”，也叫“绩考”、“查考”、“评考”；任务效率称为“效”，也叫“效数”；
在当前的绩效管理中，“效数”是最为常见的一种形式，但“效数”仅是一种行为结果，过于分散的价值，使得它在组织中的应用非常单一，一般仅用于技能级以下的员工薪酬支付依据；
不同于岗薪制的组织利益代表，和能薪制的非交换型价值，绩薪制属于价值交换后置薪酬；这样的属性，使得它既能够被组织的利益所接受，又能够充分的体现出人才的智慧价值；而“绩”和“绩考”的决策贡献、项目贡献（实现架构、技术、路径）更是很好的诠释了这一价值；
因此，绩效制，更多指的，或特指：“绩考”贡献支付型薪酬；
【优点】：
1、绩薪制弥补了岗薪制中，对组织设计、岗系设计难度大的缺点，使得薪酬管理范畴，逐渐弱化的岗位系统设计的约束；绩薪制的应用，也更加丰富了组织对于管理型成员的激励与认可；
2、随着经济模式和生产模式的改进，岗位多元化、人才多元化的趋势越来越明显，工业大生产时期延续至今的岗级价值在被重新定义，以金融为代表的的顶素能级模式多年来同样被诟病为“精英的特权”；绩薪制，融合了对商场精英的认可，和工厂职工的认可；
3、对于人数众多的基础员工而言，绩薪制充分认可岗位系统管理对劳动角色和劳动力的划分，并以“效数”的方式，补充传统岗薪制对于“固定薪酬”的依赖；
4、对于核心岗位、管理岗位而言，绩薪制同样认可人才对组织的价值，以“绩考”的方式，分别对决策贡献、模式贡献、系统贡献、技术贡献等后置型薪酬进行了针对性的边界描述；
各类贡献的核心要素分别为：组织生命周期、组织驱动力、组织功能、组织智力；对应的常见给薪方式为：股权收益、经营性激励、项目奖励、特权奖励；
【难点】：
1、对于绩薪制的设计与实施，首要要突破对传统薪酬和绩效概念的理解与认知；
2、“绩考”的方式不同于传统绩效（KPI）的：数统、上评下效、无果降薪的方式；“绩考”的质量，取决于决策层和管理层对于价值的理解和深度，取决于经营者是否具备发现价值的眼光和水平；
3、传统绩效中，对中高层、核心岗位的“效数”式考核，对价值的评价和员工的激励贡献甚微，在评价技术上，还需要进行系统的培训；
【结】：
1、绩薪制不是绩效工资，而是一整套贡献价值激励系统；
2、绩薪制不应以制度的方式出现，制度天然的约束性，是对激励的禁锢；（详见：《组织承诺的价值与管理》）
3、绩薪制管理的重点对象不是人数规模众多的基础员工，而是对企业成长影响巨大的核心岗位群和管理岗位群；（详见：《岗位标准系》）
4、相比于“能薪制”，“绩薪制”更加强调“集体意识”，它的终点不是“阶级、层级分化矛盾”，而是“组织意识”与“个体意识”的共生问题；
【小结】：
1、薪酬管理（薪酬（动态）管理），是一场组织需求与个体需求交易的博弈，“动态管理”的核心，就是：不同时期的策略重点，和双方权重的变化决策；
2、薪酬管理不是一成不变的，基础员工薪酬管理，与管理者薪酬激励的原则、方法，也都有着本质的差别；
3、以“宽带薪酬”为代表的二代薪酬工具，尚不足以描述清楚岗与人在组织中的价值交易，二代“宽带薪酬”，目前尚处于“物质性宽带薪酬”设计、应用阶段；
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17楼 杀阡陌10806
绩薪制不是单纯的绩效（kpi）工资，而是一套贡献价值激励系统，对基础员工的效用不大，需要全方位考虑企业与个人的便利与发展。