有人问老刘，我们是一家小公司，最近开始实施绩效，在设计绩效考核指标时，各部门领导从部门岗位说明书中把每一个岗位要求提取出来，然后保留一些重要的要求，并在岗位要求的基础上提高一些要求作为考核指标。这种方式做出来的绩效考核表看上去也能实施，但是总感觉不太对劲。请各位大咖帮我分析一下，采用这种方式做出来的绩效考核正确吗，有没有一些问题，绩效就是岗位说明书，这种操作正确吗？
那么，老刘就给大家解题，关于小公司如何做绩效考核的问题。在谈绩效考核之前，先弄清岗位说明书与绩效考核关系，厘不请这个关系，就做不成绩效考核，就是糊涂蛋。你想啊，让一个糊涂蛋来做各部门、各岗位的绩效考核，那不是一锅乱炖嘛。
一、什么是岗位说明书？
啥子是岗位说明书，其实就是“人才画像”。岗位说明书实际上就是员工的职务说明书或职位说明书，用它来明确员工的职责与任务，包括期望员工做什么、规定员工做什么、员工应该怎么做和在什么样的情况下做的问题。岗位说明书因地制宜、因人制宜，简单明了、浅显易懂、内容具体，避免形式化。同时，根据岗位的具体情况，岗位说明书可不是一劳永逸的，还需要根据实际情况进行修正和补充，与公司的实际发展状况保持同步。当然了，至于岗位工作说明书样式、格式，也是因情况不同而异，没有固定的格式。
岗位说明书是岗位分析的最终结果就是岗位说明书，这也是HR们的基础文件之一。一般情况下，HR通过对各岗位的工作进行分析，用规范性文件对组织内部各类岗位的岗位名称、汇报关系、岗位责任、岗位权限、工作描述、工作条件、岗位名称、薪资等级以及该岗位任职人员的资格条件、考核项目等等进行规范。岗位说明书是为企业招聘的“人才画像”、员工工作指导书、约定工作内容以及工作隶属关系等指导性文件。没有岗位说明书或企业内部岗位说明书不规范，只能说明企业内部管理不规范，岗位不明、职责不分、权责不明。
总体来说，岗位职责包括岗位描述和岗位要求2个部分，（1）岗位描述。岗位描述就是确定岗位工作的具体特征，实际上说的是一个员工应该怎么做的、做什么的问题，包含岗位名称——是什么工作，岗位活动和流程——包括干什么工作，有什么作职责及人机料法环测等，工作条件与工作关系——日常工作条件及部门内部工作关系等，职业条件——工作时间、晋级机会、职业通道等。（2）岗位职责。还有一个就是岗位要求，岗位要求就是规定了从事某个岗位工作的人所必须具备的知识、技能、性格、爱好、特长和行为特点等基本胜任力要求；设定工作要求的目的，主要是为了制定人员甄选标准，作为人员拔选、晋升和调配的基础。
二、什么是绩效考核？
上面讲了岗位说明书，下面来讲绩效考核。什么是绩效考核？绩效考核仅仅只是企业绩效管理中的一个环节和主要手段，是指考核者针对某个岗位或某项工作的具体工作目标、绩效标准，对工作完成情况进行评定和结果验证。当然了，对员工的工作任务完成、岗位职责履行程度的验证，也需要与员工进行绩效沟通。常见绩效考核方法有OKR、KPI、BSC、MBO、360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核有5个基本特征，即本质上是一种过程管理、PDCA循环、利益分配、共同成长和员工激励。
目前大家所说的这种绩效考核，起源于英国的文官(公务员)制度 。英国文官制度初期，官员们的晋级主要是凭资历，结果是冗员充斥，效率低下。后来英国官场革新弊政，注重表现、看才能，实行绩效考核。充分调动了文官积极性，增强了政府的廉洁与效能。于是，英国文官考核制度成为其他国家的经验和榜样。这种文官绩效考核制度有一个共同特征，即绩、德、能、勤、效全面考察，依据管员实绩进行奖惩和晋升。这种至上而下文官制度也深刻影响到了西方国家的经济生活，成为企业对员工考核的主要方法，目前国内流行的绩效考核也大致来源于此。
绩效考核的成功实施，使大多数企业开始借鉴这种西方式做法，在企业内部实行绩效考核，试图尝试对员工绩效考核，评价员工的工作成果、能力和态度，并作为员工奖惩、晋升、培养、辞退等实施的基础与依据。一般来说，绩效考评分为日常考核和定期考核：（1）日常考核是对员工的考勤、成果达成（产量、质量等）、平时的工作行为和态度，进行的经常性评价；（2）定期考评是按照特定的时间周期对员工所进行的绩效考核，如年终考核、半年度考核、季度考核、月度考核等。
三、岗位说明书与绩效考核的关系是什么？
两者是整体与局面关系。岗位说明书与绩效考核，肯定不是一一对应的关系，这其中是一个粗与精、多与少的问题。因为岗位说明书是概括性、全局性的岗位描述，而绩效考核一般抓的是主要的点，对HR而言，事无巨细的考核还不如不考核。"工作职责"就是"职位描述"，既然是描述，肯定是全面的，是对一个岗位的客观画像。“绩效考核”就是“目标测量”，考核的是关键指标，对应绩效管理中的关键环节、关键能力。绩效考核是一个环、一个圈，岗位说明书则是一个面。从这个层面来讲，岗位说明书与绩效考核有联系，但是针对性不强。岗位职责可以规定一个员工应该做什么事、怎样去做事，却不好测量事情做到怎么样、好不好。
两者是因果关系。岗位说明书是一个标准的说明书，能够让新员工迅速“变现”成为老员工。而绩效考核测试一把测量的标尺，衡量员工的工作成果。从这个层面来说，两者之间是因果关系，岗位要求顶多也就是定性的要求，如何在岗位要求的基础上提高一些要求作为定量的考核指标呢？这说明这家小企业人力资源管理的无序性和不专业性，让专业的人干专业的事，而不是让每个部门从岗位说明书中进行指标抽取，这本身就是本末倒置和刻舟求剑的做法。不考虑效果，不考虑职责中的关键节点，贸贸然抽取指标，很容易竹篮子打水一场空。
两者是定性与定量的关系。真正做法是根据经营目标和客户要求进行目标倒推和分解，辅助以岗位职责中的定性指标。从这个方面讲，绩效考核是以定量为基本考核依据的，岗位职责则以定性为主，一个是工作岗位的说明书，一个是工作业绩的对照表，一个告诉你做什么，一个衡量你做了什么，一个是尽量的面面俱到、全面开花，一个是画龙点睛、只看关键。很多HR包括一些所谓的大神都弄不灵清岗位说明书与绩效考核的关系，甚至回避问题而言其它，根本上还是把问题实质给弄偏颇了，分不清定性与定量的关系。当然了，绩效考核也可以引用定性测量的方法，但最多也就是锦上添花。
那么小公司的绩效考核是什么样子的？
小公司的绩效考核方案需要准确的目标定位。绩效考核的目标到底是什么，为了激励，为了鞭策，还是为了罚款，为了节省人工成本？把问题搞清楚，如果企业濒临破产，员工亟需解散，又不想赔偿，那就天天搞绩效考核，整走一堆人，直至关门大吉。如果企业还想蒸蒸日上，还想认真发展，就要认真考虑绩效考核的激励作用。首选，需要确定公司的年度绩效目标和绩效考核的目标群体，是实行全体覆盖，还是实现关键岗位、关键人员覆盖。其次，要进行绩效目标沟通，让员工了解公司的目标，沟通彼此关切，增进理解和信任，达成一致。
小公司的绩效考核方案需要有一定实施策略。方案再美好、再完美，都需要落地，怎么做呢？首先，要有考核标准、考核程序，有权威性，让员工产生信赖感。其次，尽量采用量化评比，根据客观考核资料，用事实说话，降低或避免掺入人为干扰因素。最后，明确考核领导小组，主管领导一般都是董事长、总经理能说话负责的人，执行部门要么是人力资源部，要么是以HR为班底组成的绩效考核小组，同时明确小组成员各自职责，明确考核办法，推进绩效考核实施，做出激励决定，实现奖励兑现。
小公司的绩效考核方案需要有一定体系构成。公司一定要清楚自己的绩效考核周期，既不能压缩的过短，也不能延伸的太长。我见过一周一考核的，也见过一年只考核一次的，这些都是过犹不及。科学的绩效考核应该是月、半年度和年度或者是月、季度和年度。考核周期要是没有规律性或者跳动性太强，就失去了考核的意义。三天两头考核，只会让大家疲于应付，容易搞成形式主义。一年到头，只考核1-2次，考核周期过长，数据没有追溯性，绩效考核就形同虚设。
备注：我这里倒是真的有几份小企业的绩效考核方案，需要参考性绩效考核方案的朋友，请联系老刘~！
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18楼 江南觅知音
根据岗位的具体情况，岗位说明书可不是一劳永逸的，还需要根据实际情况进行修正和补充，与公司的实际发展状况保持同步。当然了，至于岗位工作说明书样式、格式，也是因情况不同而异，没有固定的格式。
14楼 HR小F
在绩效考核体系设计时，非常重要的一点就是，把人力资源部门在绩效体系中的定位问题在拟定的绩效考核制度里讲清楚、说明白——人力资源部是绩效考核方法和工具的提供者，是制度的设立者和解释者，但不是具体的考核者，具体的考核者还是各业务部门的负责人。
10楼 杨20506
就像盖高楼大厦一样，绩效管理同样需要奠基，要打好基础，没有前期的基础准备，绩效管理也会像空中楼阁一样。而岗位说明书就是其的基础
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21楼 超人01568
小公司搞绩效考核的根本就是不能搞罚款文化