KPI基于战略，GSI基于职能
文/龚俊峰
1.考核指标分类
在绩效管理中，我们可以按照管理导向把考核指标分为KPI和GS指标，我们也可以按照指标的重要性把考核指标分为KPI和CPI。但是在实际操作中，很多企业是把这三者混淆使用，于是就造成了指标数量过多的现象。
最后，似乎很多企业都是面临这样一个矛盾：“指标数量过多就会造成权重稀释，不能突出真正重要的工作；指标数量过少又觉得很多工作没有考核，无法实现日常管理。”
2.KPI基于战略
要解决这个问题，我们应该对KPI有一个正确的认知。KPI指的是关键业绩指标，判断考核指标是否是KPI可以遵循以下两个标准：
（1）KPI是衡量企业战略目标是否实现的主要依据；
（2）KPI是为了实现企业战略而开展的一系列关键任务，关键任务的选择应该符合帕累托法则。
3.KPI选择示例
我们可以用一些财务类来衡量企业战略目标是否实现，例如净资产回报率、利润、销售收入等，我们可以用目标演绎来甄别哪些才是我们的关键任务：
假如A公司是一家口罩生产企业，在“新冠肺炎”大环境下，口罩销售是供不应求的。A公司最重要的目标就是尽可能多的完成生产计划，保证市场供应，不能出现断货。这时，对采购的主要要求就是要保证原材料的按时按量供应，当然原材料的成本也很重要，但是为了保证市场供应，采购成本就只是一个次重要的指标了，甚至可以不在这个阶段的考核体现成本指标。
假如随着疫情逐步得到控制，市场对口罩的需求达到一个稳定的状态，此时是一个供大于求的状态，企业要想生存下去就必须在保证自己品质的同时考虑控制整体的成本。对公司来说，提高原材料质量可以保证等量的原材料产出更多的产品、对供应商进行开发与管理也可以在竞争中获得原材料价格优惠，这些都是控制成本的一些手段，也是采购部门应该重点关注的考核指标。
4.KPI可以“面面俱到”吗
KPI是关键绩效指标，符合帕累托法则，因此KPI指标不可能面面俱到。但是KPI考核法是绩效管理的一种工具，绩效管理又要求管理尽可能的面面俱到，KPI考核法又能不能实现这个功能呢？
首先要达成三个认知：（1）KPI考核法不仅仅只有KPI，还应包括GS指标和CPI。（2）KPI不是所有KPI都能分解到岗位，很多基层员工都不会涉及KPI。（3）KPI考核法不是只考核KPI，但是KPI的权重应该更为突出。
以采购为例，假如在原材料单价不变的情况下，原材料质量越好，产出越多。那么，对A企业来说，疫情结束之后，有一个基本战略主题是降低产品成本，降低成本其中一个策略是提高原材料的采购质量；同时，为了获得供应商的价格优惠，采购部还需要对供应商进行管理，开发更多的优质供应商，以便于获得更多的价格优惠和更好质量的原材料。下图是影响采购成本控制的一些因素和指标，仅作为思路演绎的参考。
5.GSI基于职能
这张鱼骨图清晰的展示了以终为始的目标演绎流程，但是在绩效管理中，很多企业是没有做目标演绎的，仅仅是基于岗位职责或部门职能进行指标提取，虽然提取了很多指标，但是这些指标之间的联系其实并不紧密，有些指标甚至耗费了大量的时间和精力却没有实现对组织绩效的支持，即使经过了目标演绎，也不可能所有的指标都是KPI，很多都会被归为GS指标。
因此，KPI一定要基于战略（组织目标）需求，GSI更多的源于组织目标实现的驱动因素和部门职能、岗位职责。
其实KPI管理法诞生于1984年左右，6年后便诞生了平衡积分卡，12年后诞生了PBC，15年后诞生了OKR，可以说KPI考核法在没有成熟的时候就快要被“遗弃”了。
但是不管什么工具，其本质都是目标管理，每一种工具都有自己的应用环境（企业管理水平、HR的绩效认知、企业管理环境等因素有着密切相关）。而KPI、BSC、OKR这些工具都是互有交集的迭代关系而不是取代关系（如下图所示）。
因此，不是KPI没有用，而是因为我们没有正确理解并应用KPI管理法，因为没有用正确理解并应用KPI管理法，所以觉得KPI没有用。
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