这个案例是一个典型案例，在实操过程中，这样的案例屡见不鲜。题主问的是，究竟用过程指标还是应该用结果指标呢？既然是案例分析题，肯定必须要围绕案例本身进行解答，笔者本人对案例本身的看法如下：
先答第二个问题，第一个问题一会儿再答
要想搞清楚究竟应该用过程指标还是结果指标显要分析企业三大要素：企业行业、岗位序列特征、发展阶段
1、从企业行业分析，快速消费品行业的特征较为典型。
竞争性极大，有相同的产品获得市场认可后就会有更多同行加入这个市场，采用类似的生产设备或原料，所以不同竞争者之间在产品本身的特性方面差别很小，人们获得的产品满足感也类似，并没有太大差异，因此销售量中更多是需要靠品牌影响力。单件金额较小，但从入库到销售出去再到收到货款的周期大多数是较短的。因此销售人员的提成以及绩效也是周期较短可以实现。
2、从岗位序列特征上分析，快消品行业的销售岗位特征较为典型
看过一篇资深快消品销售人员的文章，上面写到 “销售农民工” 一词，泛指消费品厂家基层终端业代、基层销售主管，还有消费品经销商的终端销售人员。销售队伍里最苦就是消费品销售行业业代，公认的是活儿累工资低。最最苦的是消费品终端小店业代。这个职位跟送奶工和送水工差不多，是销售行业食物链的最底层。每天骑自行车跑30多家小店、贴海报、整理货架、盘库存、订货、写报表等等。日复一日拿着微薄薪水做简单重复的机械活动，月月破产，还升职无望。连回总部朝圣的机会都没有，似乎永远只能在江湖之中眺望庙堂。行业内给这取了花名“销售农民工”！
快消品行业的基层销售人员大多数不会是985、211的毕业生，甚至极少出现本科生，因此这群人的基础素质相对来说是偏低的，大多数思维偏执行，虽然是在自己可控的范围内独立销售，却喜欢依托更完善的运营体系，甚至会因为这个原因而选择某家企业。
3、根据发展阶段分析，这家企业应该已经过了快速发展期，进入稳定发展，甚至是衰退期，此时企业特征是需要进行变革，从产业变革到内部管理变革均要进行。因此更多需要鼓励员工创新与创造，包括开拓思维。
根据以上几点分析，我们可以得到以下结论：
一、该企业现阶段需要进行内部变革及创新，否则较难打破瓶颈；
二、该企业销售岗位人员绩效变革的考虑方向应该是更加全面系统，短期的绩效目标应该是提企业总经济效益，从企业整体运营体系入手，而非仅仅考虑过程考核或结果考核；
三、该创业真正想要实现突破，不可能仅仅从绩效入手，还需要更多组织变革与管理变革。
接下来我们一条一条的阐述：
首先，基于运营体系的考虑绩效管理。第一步考虑基于SMART原则的绩效考核目标设定：企业总绩效目标：提升利润销售部绩效目标：提升销售额个体绩效目标：提升销售额此时与该目标相关的考核因素如下：
根据上图分解，要想提升销售额需要提升的不仅仅是绩效管理系统，还包括了品牌效应、CRM的更新提升。当然与绩效指标有关系的有销售技术的提升、销售人员的激励、销售指标标准的明确。也就是说，这几个方向的指标才是绩效考核的重点，此时再回过头去思考，发现过程性指标与结果性指标均有。围绕这几个方向确定销售指标就一定会成功的带动销售额的提升。
这个分析证明：不要在没有确定绩效考核目标及绩效方向时就拍脑袋定下究竟应该考过程型指标还是结果型指标，因为目标与方向都不知道，又如何知道这些呢？
开始解答第一个问题，对待两位老总的建议
企业家想要企业迅速提升整体效益的心是能够理解的，但并不是每一个曾经成功过的人就一定会带来成功的经验。因为经历不等于经验，为何这么说，假设本案例中民营来的销售副总经历了严格的结果性指标考核，但如果他仅仅是基于当时企业背景、发展阶段、行业特征，由当时的老板或者是HR共同决策，他参予了整个过程。此时照搬不一定能够完全成功。再例如那位外资来的销售总监，他曾经的企业可能是基于完善的运营体系之下，加强过程管理，所以就自然能够得到既定的结果，毕竟整条跑道都是画好的，运营体系是完善的。只要过程掌控住了，结果自然不会有大的偏差，所以他做出这样的结论也是正常，但不代表相同的经历可以同样照搬回该企业。
最后总结：
1、千万不要在没有明确绩效目标与考核方向时就把跑道给画出来，考虑过程指标或结果指标，因为你都不知道结果在哪，可能在苏州，可能在深圳。方向错了，一切努力都是白费，结果可能与企业想要的总目标完全无关，最终又变成沦于形式的绩效考核。
2、经历不等于经验，有经历的资深职场人不一定就会融会贯通，会有完善的总结能力，能够举一反三做出创新与变革。因此在招聘有资深经历的管理层时更多要考虑的是其应对变化的能力，而不是得知此人有经历就鼓励其照搬，其结果往往不尽如人意。
3、HR要想真正成为能够说服企业老板的高阶HR，请把眼界抬高，不要为了做什么而做，而是围绕企业真正的目标做，另外，要有全局思维、逻辑思维、开拓思维。千万不要闭关自守，自以为是，切记切记。
【你是如何做绩效的？】你所在的企业在绩效考核时会结合企业三大特征来制定指标吗？还是像案例中的老板一样，直接照搬前人经验呢？一起分享下吧！
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37楼 颠沛流离的音符16061312
首先这不是一个取舍的问题，结果是我们绩效考核中的评估的标准，而加强过程中的行为指标的督导能够促进目标结果的完成。
那么，绩效考核就不是如题般的分割的点的问题，而是一个体系的工作?？捎幸韵虏街瑁?br />
第一步：战略环境扫描，提炼成功因素，编制公司目标体系。
第二步：编制计划，分解目标至季度、月度、周、日
第三步：确定绩效督导会议体系，对阶段数据进行分析总结
第四步：阶段评估总结
35楼 侒靜
一直喜欢Bobo老师的干脆、直接、要点分晰的清晰；
如果想做企业不分大小，都要做企业规划与战略，经常做好行业市场动态分析，以及人才绩效考核与评估（包括人才盘点），来及时间调整战略布局（管理工具与方法）；而不是效益好时一切都好，效益不好时兵荒马乱杀乱砍。
30楼 侒靜
一直喜欢Bobo老师的干脆、直接、要点分晰的清晰；
如果想做企业不分大小，都要做企业规划与战略，经常做好行业市场动态分析，以及人才绩效考核与评估（包括人才盘点），来及时间调整战略布局（管理工具与方法）；而不是效益好时一切都好，效益不好时兵荒马乱杀乱砍。
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40楼 伊夏若夕
要有全局思维、逻辑思维、开拓思维！哈哈，切记切记！