-- 引言 --

正如“道路千万条，安全第一条”，企业管理当中也有千万条管理“道路”，而无论我们走哪条路，“绩效”这座山都会成为我们必须要面临和克服的第一个困难，这是企业经营管理者的第一座大山。这是一个事实：我国小型企业的绩效管理总存在着很多问题，如何让绩效管理变得更有效？是很多经营者和HR值得去思考的。

-- 案例 --

一个项目型小公司，部门少，人员又不多，业务总是多个部门协作一起干。其绩效考核从最初的“员工自评+部门复评”调整为“员工自评+部门领导评+协作部门员工评”，效果不但不理想，反而形成了员工相互“和和气气”打高分的尴尬局面，同时造成老板员工双双都不满意的管理囧境。

谈起绩效考核，企业员工第一反应大都是“大大方方走形式，热热闹闹走过场”、“绩效就是老板变着花样扣钱的运动”、“绩效考核要有效果太难了”……那么，对于小型公司的绩效管理，“怎样考，怎样评、怎么应用”才更有效果呢？要回答这些问题，作为企业管理者和HR，我们得认真考虑以下几个方面的问题了！

首先：小型企业，我们为什么要做绩效管理？其目的究竟是什么？

其二：考什么？也就是拿什么指标指引员工行为？行为类指标、素质类指标还是结果类指标？

其三：谁有权力评估？他有“组织正确”的意识吗？其评估结果能代表“公司权威”吗？

其四：考核结果的应用，是激发了考评者与被评者关注目标任务本身还是绩效工资？

下面我将对这四个问题进行详细解析。

-- 解析 --

问题一：为什么做绩效管理？

如果我说绩效管理就是提升组织绩效，提升员工能力，大家一定会觉得我在说大话。是的，我确实在说大话。对于大多数小型公司来讲，与其把绩效工作说成绩效管理，不如说成是绩效考核更恰当一些。

小型公司的绩效管理，其目的更多的是评估员工是否完成了工作任务。若任务完成，绩效工作就做好了；若任务没有完成，打打分扣点工资就算结束。所以“完成工作任务”的绩效考核与“扣点绩效工资”的绩效应用几乎成了小型企业绩效管理的全部，这是小型企业的绩效管理现状，也是小型企业绩效管理效果不理想的原因。

试想绩效管理的“绩效计划”、“绩效辅导”、“绩效评估”、“绩效反馈”与“绩效应用”等诸多环节都省略简化了，绩效考核的效果还要好，确实很难！怎么办？

要把绩效管理做好，还得从绩效计划谈起。什么样的绩效计划更有激励性呢？

大家都知道一个常识，正常人不需要制定“每天吃三顿饭”的任务。因为这是一件正常合理的事情（犹如员工完成岗位上的基本职责）。绩效管理中的绩效计划亦如此，那些最基础的岗位职责我们可以不考核。考核的都是有一定要求和高度的。所以我们常听说跳一跳可实现的绩效任务就是好的绩效任务，其原因正是如此。

换句话说，考核的目标任务有点难度才是合理的！当然，也可以说绩效目标与任务是不合理的才合理。认识到这点是极其重要的。于HR和管理者来讲，接下来的重要工作是：努力寻找实现绩效任务的路径合理性才是绩效管理的重点！

当寻找“实现绩效任务路径合理性”是重点工作时，HR和管理者的工作重点就变成了绩效辅导和绩效支持了。如果员工在寻求合理路径与实现目标过程中，能与HR和管理者并肩而行，绩效管理的支持度自然就能提升；如果所有人的关注重心都放在了实施过程中，绩效管理就好执行了。

所以说，企业实行绩效管理，其目标和目的应该是“完成组织绩效和提升员工能力”。偏离了这一个核心，效果当然不会理想。

问题二：考什么，绩效管理拿什么指引员工行为？

在管理实践中，那么多小型企业都以完成工作任务为考核重点，说明小型企业的绩效考核以完成任务为重点，是具有实践价值的，这一点无须质疑。正如现代管理学之父彼得?得鲁克所说“管理是实践，本质上不在于知，而在于行”。

所以，从实践出发，小型企业在做绩效考核时，结果类指标就应该做为首选的考核内容，它应该具有指引性。事实上，把结果类指标纳入了考核，现实中也是这样，但实际的考核情况并不理想，原因就是结果类指标对员工的行为指引性并不强。这是为什么呢？结果类指标，更多是指侧重于工作成果和工作质量的指标，多数可以量化，如销售额、产品合格率等。然而在实际绩效管理过程中，很多部门的工作成果并不能很好地量化，如支持部门（人力资源部、财务部等）的工作内容。

支持部门怎么考核？我们在指导小型企业绩效工作中更积极的做法是——把“重点工作任务”纳入考核，我们更关注“工作任务”而非结果类指标——这样做的效果就特别的突出！

比如对市场人员的考核，若考核内容是“提高市场占有率5%”或“新拓展2个二级城市的市场”，选哪一个对市场人员的“工作行为”更有直接的指导意义？毫无疑问是后者。“提高市场占有度5%”更应该是管理者用来分析的数据而非市场人员的考核内容。“新拓展2个二级城市的市场”才是市场人员的考核“行动指引”。

其实，这就是回到工作实际本身。

一点建议：

考核内容要更直接地指引员工行为，关键工作任务，特别是有“结果标识”的关键工作任务纳入考核时，不仅在绩效任务执行过程中有指引性，在绩效评估时也更直观。这一点我们很坚持。也是我们总结的小型企业绩效管理突破“没有绩效的绩效管理”的关键。

还有，我们特别不建议把能力类指标纳入考核，因为一个人的能力成长不是一个短周期（如月度考核周期）内可以提升的。我们也不建议把一些基础行为类的指标纳入考核，这样会分散员工精力的专注度，稀释关键成果的影响度。（如若相对管理成熟的企业确实需要把这类行为类指标纳入考核，后期可以关注我们创新的绩效方法分享）

问题三：谁有权力评估？他拥有“组织正确”的意识吗？其评估结果能代表“公司权威”吗？

要回答这个问题，总有些尴尬的笑，不知道怎么说。

职场中，很多人总想努力争取一些所谓的“权力”如管理权、资源分配权、奖惩权等来显示自己的能力，这些确实是管理者的权力。奇怪的是当他拥有这些可以行使的管理权时，他们又不大胆的使用了，或者是很随性地用完。就象英国人2016年的脱欧投票，很多投了赞成票的人，都不知道欧盟组织究竟是个什么组织就把影响自己和他人未来极其重要神圣的一票投了出去（直到3年后今天英国的脱欧方案都还在艰难的出炉中）。

小型企业的绩效评估权，就处于类似尴尬的矛盾中。给员工评估权（如平级评）不认真对待，很随性，评估结果自然不理想。小型企业，特别是项目型公司的评估权，如何分配才更有效果呢？

实践中，常规的评估作法“员工自评+部门领导评+公司评”，这有普通的效果；如若有多部门协作项目任务较多时，采用“员工自评+项目组长评+部门领导评+公司评”效果也不错。这里需要特别说明一下项目组长评这个环节。

项目型公司做项目，多部门合作进行，要成立一个“项目组”的组织机制进行项目推进至关重要。什么意思？即“项目组长”的角色与“部门的负责人”的角色在组织中须有相同的“组织认可”，项目组长在评估项目成员的工作完成情况时才具有“组织正确性”，也才更有意愿行使这个评估权力。如果“项目组长”少有组织认可，评估权力就会变成增加的事情而成为“应负的事情”。评估结果不理想那就是顺理成章的事儿了。

所以，把“项目组长”当成“部门（临时部门）负责人”，“组织正确性”就有了，评估的态度自然端正。

问题四：考核结果的应用，是激发了考评者与被评者关注目标任务本身还是绩效工资？

考核结果的应用，是每个员工最为关心的事情。如果绩效考核引导员工更多的关注在结果应用(直白的讲就是扣绩效工资)上，绩效管理也就不能算是成功的。

我们说绩效管理的目标是实现组织绩效与提升员工能力。那我们就要减少员工对绩效结果应用的关注度。

如果绩效考核的每一分都与绩效工资挂钩，员工就会更多的关注分数（即绩效工资）；如果绩效考核的每一分不都与绩效工资挂钩，员工就会降低对分数的关注，反而关注工作任务执行本身。这就为改善组织绩效，提升员工能力在机制上进行引导。

如何做？分段设置绩效工资对应比例。如：

以上分数段设置中，对应绩效工资100%的时候，绩效评分仅为70分。其有效的理由是可以有更多的扣分空间（100-70=30分）来区分员工工作任务完成的优劣差等，却并不影响他的绩效收入，员工的关注度就会得到有效的转移。实践中，员工对绩效工作的认同度增加，评分时的认真程度也提高了。

以上就是我们在实践中指导小型公司绩效管理的一些方法，我们把绩效管理的目的看得很重，提升组织绩效、提升员工能力。因为绩效管理不仅是企业的管理工具，更多的是企业对待“管人”、“管事”的态度、理念和思想。坚定绩效管理的初心目标，选择合适的管理方法，就可以从更全面的方向上提升企业的职业管理水平，绩效管理，就让企业和员工拥有了共同的期待。

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