计划产生背景：1、生产制造型企业。2、人力资源系统在包含基本人力资源管理职责外，仍包含企业文化建设及党、工、团三部分；故年度工作计划如下。

1.更好地服务于生产，做好部门、车间的人力资源管理顾问的角色

1.1对部门、车间负责人深入进行非人力资源的人力资源管理课程的培训，提高中层领导团队的传统人力资源管理能力（即人才的选用育留），将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务部门的价值模块中；

1.2人力资源与企业文化中心全员加强对业务部门知识的了解，帮助部门、车间看到人力资源管理方面的问题，针对业务部门提出的人力资源管理问题，提供符合业务发展实际的解决方案。

2.完善公司组织架构，建立职位评估体系

2.1进一步完善公司组织架构建设，合理进行人员配置，科学定岗定编，满足公司战略发展用人需要；

2.2进一步完善公司岗位设置，合理优化人员编制，避免岗位层级过多、岗位空置、人浮于事等现象，有效控制人力资源成本，减少无效成本支出；

2.3建立职位评估体系，建立岗位之间的相对价值体系，协调各类岗位之间的关系，进行科学规范的管理，通过岗位评价，明确各个岗位的门类、系统、等级，使工作性质、工作职责一致，保证公司对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。

3.大力推进培训课程体系及内训师体系的建设

3.1加强新晋升管理人员、公司储备干部培训，帮助新晋管理人员顺利完成角色及心态转变，提高其管理技能；重视储备干部的培养，为公司提供源源不断的人才；2014年每月中小企业银河星光培训工程组织的培训，根据培训内容重点组织新晋升管理人员、内训师及公司储备干部参加；

3.2加强四大员的培训，联合车间四大员专业对口职能部门，提高其理论基础知识及专业技能；定期收集各部门、车间化验员、技术员、安全员培训需求，汇总整理后与公司技术、安全、设备顾问沟通，每个月组织一次专业培训，逐步完善化验员、技术员、安全员培训课程体系，培养公司内部讲师，同时进一步提高公司化验员、技术员、安全员理论知识及技能水平；

3.3继续加强行政职能管理部门周六培训日的培训，周六培训日培训内容主要分为两大类：（1）以部门为单位进行专业知识培训；（2）集中进行礼仪、心态、职业素养、公文写作、简报编写、跨部门沟通等通用素质类培训；

3.4继续开展华东理工大学工程硕士班的培训，除正式学员外，公司组织生产车间主任、技术人员、储备干部旁听，充实其专业理论知识，不断提高其运用理论知识解决实际生产中存在问题的能力，要依托先进技术，突破目前生产工艺瓶颈，进行生产工艺优化，在同行业中提高公司整体技术水平；

3.5优化岗位SOP培训，根据岗位工作分析及岗位操作手册汇编合理制定班组级SOP培训方式，各岗位依据日常操作技巧、操作注意事项、异常情况处理等编制岗位技能手册，作为新员工培训、师带徒培训、SOP培训教材，将隐性知识显性化，显性知识系统化、可操作化；运用岗位分析法对本岗位工作流程进行梳理分析，找出重要且出错频率较高的环节，有针对性地进行重点培训；SOP培训可以采用轮岗方式，让每个员工都有机会成为培训者，激发员工培训的积极性；并将有效实用的培训方式在全公司范围内推广，避免SOP培训流于形式；

3.6加强企业文化培训，每月安排一个车间的在职员工进行企业文化知识培训，并定期进行考试，强化公司员工对企业文化知识的掌握和对企业文化理念的理解；

3.7确保培训学时及重点培训课程的有效执行，计划2014年为所有管理层提供不少于48学时的管理和业务知识培训；为技术人员提供不少于50学时的技能培训，为基层员工提供不少于192学时的员工素质、GMP、岗位SOP培训；重点推进中、基层管理人员的管理技能培训，提高各部门、车间的工作效率，降低管理成本；

3.8公司级培训采用内训+外训，定期+不定期相结合的方式，通用素质类、生产技术类培训可由公司自行组织；管理类、设备技术类、精密仪器维修类需要外请专业讲师进行培训。

3.9内训师体系：建立公司内训师管理制度，组建内训师团队，年度内通过各种手段开发8位内部讲师，且年授课量不低于80小时，同时建立各讲师的专业、特色课程，提高培训水平，节约培训成本，为公司培训提供完备、高质的师资力量；

3.10加强职称管理工作

3.10.1做好公司现（已）有专业技术人员的职称情况统计工作，健全专业技术人员人才库，全面掌握公司专业技术人才队伍职称情况并进行备案登记；

3.10.2做好2014年度职称申报、办理、升级工作，加强专业技术人员队伍建设，在全公司范围内开展专业技术人员的职称管理工作，鼓励员工积极参加职称评审工作，并对获得与公司发展和岗位相关职称的人员进行技术职称补贴，严格执行《技术职称管理办法》；

3.10.3落实各部门、车间专业技术人员的初级、中级和高级的专业技术职务的评聘情况。

3.11开展读书活动

联同企业文化管理专员在当当网上购买图书、电子书、有声书等，结合企业文化开展每日读书10分钟、每月开展读书周、每年开展读书月等系列活动，直接为公司中高层管理人员及技术人员购买相关职业技能的图书与参考书、学术期刊等等，并鼓励读书人员以各种形式分享读书心得，如在每日的班组例会上进行10分钟的读书心得分享（可以采用PPT、分享书中的一个精彩观点等形式），车间、部门管理人员要带头学习，为员工做好典范，深入打造学习型组织，提升员工素质。

4.进一步规范绩效管理，加大考核力度

4.1绩效考核实施目标

着手进行本年度绩效指标修订及绩效考核机制的完善，通过完善绩效考核体系，达到绩效考核正向引导、激励效果，实现绩效考核的根本目的，使考核能够更好地为公司发展服务。  

4.2绩效考核具体实施计划  

4.2.1完善各系统、各部门指标库梳理，对不合理、无实际意义的考核指标进行删除和修订；

4.2.2针对上年度绩效考核工作中存在的不足，对现行考核的形式、项目、结果反馈与改进情况、结果运用等方面进行完善，保证绩效考核工作的良性运行。

4.3绩效考核实施

4.3.1绩效考核工作牵涉到各部门、车间员工的切身利益，因此2014年的工作会着重在保证绩效考核结果能科学合理利用的基础上，做好各部门绩效考核的宣传与规范工作，从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的；

4.3.2加强申诉事件的处理力度：部门在进行绩效考核过程中难免会出现一些困难和问题，2014年将在具体操作过程中着重听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。

4.4 绩效指标真实性核查

实施有效的评分纠偏机制，加大绩效指标真实性核查，以月度为周期对各职能部门收集的考核指标依据、记录及各车间员工绩效考评表、计件工资表进行严格核查，避免部分负责人将绩效考核运用成了调薪的工具，而无法发挥绩效管理应有的鞭笞后进作用。

4.5绩效面谈落地

进一步完善绩效面谈沟通，加强过程监控，避免绩效面谈走过程，规范绩效面谈内容、沟通方式，并增加人力资源部与业绩差的问题负责人进行沟通环节，同时将沟通内容制定成改进计划纳入考核中，充分发挥绩效沟通在绩效管理中的核心作用。

4.6末位淘汰考核机制

加强绩效考核结果应用，夯实绩效考核结果在员工末位淘汰机制中的基础作用，严格按照绩效管理办法及末位淘汰相关规定对绩效成绩差的员工进行淘汰，发挥绩效考核择优劣汰的作用。

4.7员工考评奖励机制

完善优秀员工奖励的评估机制，通过绩效考核、干部提升、简报等形式对符合公司企业文化的优秀员工进行嘉奖和激励，不断树立典范，使优秀员工能脱颖而出，在全公司营造学典范、超典范的工作氛围。

4.8 绩效考核培训

绩效管理的有效执行，必须先有正确的理解并转变管理人员观念，2014年须加强对各部门负责人绩效管理知识方面的培训，通过培训强化考核者观念、态度的转变，使之正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果；绩效管理是一个循序渐进的过程，随着公司绩效管理制度的进一步推行和完善，只有各级管理人员不断提高和改进绩效管理思维，积极配合考核部门推动执行考核，才能真正发挥绩效管理的作用。

5.优化薪酬管理体系，加大核查力度

5.1根据公司目前状况和未来发展趋势，进一步完善公司现有的《薪酬福利管理制度》，减少目前薪酬制度、结构对公司人才队伍建设的制约，体现“内部公平性、外部竞争性、个体公平性、业绩导向性”的薪酬原则；

5.2参照同行业薪酬水平，兼顾地区薪酬水平，保证薪酬的外部市场竞争力；根据岗位对企业的重要性来确定薪酬水平，注重内部公平性；

5.3充分考虑到员工的知识、技能、工作经验等个人因素，在确定岗位薪级的基础上划分不同的薪档，员工薪酬与绩效挂钩，回报优秀业绩人员，实现公司人才的优胜劣汰；

5.4梳理统计分析公司岗位薪酬分布情况，特别是关键性岗位、技术技能要求较强岗位的薪酬情况，完善现有的技能工人等级评定等办法，以用有限的人工成本最大限度的激励技能水平好，为公司创造更大价值的员工；

5.5依据2014年定岗定编、各车间预计的生产情况、绩效考核及分布等情况合理编制公司薪酬预算，为合理有效控制人力成本提供依据；

5.6加强对各车间计件工资分配情况的监督、核查，确保车间计件工资分配的合理合规性，以确保“多劳多得”的原则；

5.7准确及时核算月度工资、季度考核工资、年度考核工资，以便及时激励员工，提高员工满意度。

6.完善干部选拔培养机制

进一步完善干部选拔培养机制，培养选拔业务骨干，挖掘员工潜力，体现德才兼备、任人唯贤的原则，使优秀人才能够脱颖而出，为企业的经营与快速发展提供充足、合格的后备人才，进而增强员工对企业的忠诚度和幸福感。

辅助各部门通过考察、测试、面谈等方式发现“关键的”部门需要的人才，将其整合并从中选择核心成员，建立决策、管理、创新工作团队，从对其安排挑战性实际工作的“锻炼”和专用性技能的“培训”两条途径提高工作团队的整体技能水平，加大关键人才的正向激励力度，增加此类人员的工作动力，同时以绩效考核为依据，对“关键少数”成员群体和核心成员团队实行末位淘汰制，不断发现、引进优秀成员，维持组织人力资本活力，并进而保持组织核心竞争力。

7.规避人力资源管理工作风险

7.1树立正确的人力资源理念、管理理念和风险理念；

7.2健全人力资源管理各项制度的建设，保障各项制度的整体性、系统性和连续性；

7.3结合公司实际，推行适应性、实用性强的工具，确保工具的系统性与协调性：

7.3.1招聘配置方面：着重加强关键岗位的人才测评技术，如通过心理测试、MBTI职业性格测试、PDP性格测试等，通过加强面试表单的规范及招聘工具的有效运用，降低面试官主观意识对面试结果的影响，从而提高人岗匹配度；

7.3.2人事管理方面：坚持进行月度人力资源报表、劳动合同台帐、五险一金缴费及名册台帐、工伤管理台帐、请假及出差台帐的定期更新，细化、深化人事规范管理工作，加强《劳动法》、《劳动合同法》及相关法律法规的培训，有效降低人事管理风险；

7.3.3培训开发方面：持续加强公司安排的付费外训人员的培训协议签订工作，切实跟进服务期履行及赔偿金的支付情况。

8.企业文化建设、宣贯达到新的高度

8.1根据《企业文化/员工满意度调查问卷》结果，分析问题原因，撰写分析报告，有针对性地开展下一阶段企业文化工作；

8.2拟定企业文化宣贯骨干的选拔和培养方案，进一步加强和完善通讯员管理，逐步组建企业文化宣贯骨干队伍，并对队伍进行培训学习，将企业文化、企业精神播撒开来；

8.3除企业文化基础培训课程外，开发出2-3个与企业文化相关的其他培训课程，并对员工进行培训；

8.4整理、精细化现有企业文化宣贯渠道和平台，将《泰瑞人》的文化专题报核心作用发挥出来，根据实际情况，逐步开展和完善企业文化宣贯渠道；

8.5收集、整理企业故事、员工故事，编撰《企业文化案例》手册；

8.6进一步加强与员工活动的联系，让员工活动与企业文化建设紧密结合起来，考虑建设一个具有泰瑞特色的文化活动；

8.7继续做好内刊编辑、宣传更新、文化活动等企业文化相关工作。