我认为人力资源的价值可以从人工成本利润率中最大范围地体现出来。
实力很强但是不能赢得比赛的有木有？
太多了！看足球比赛就知道啦，红魔曼联阵容豪华，体制配套完善，薪水一骑绝尘，但在2014至2016年3年均与英超冠军无缘（第7、第4和第5名
），欧冠更是惨不忍堵！同样很多国企、大企和上市公司也有类似的情况，公司各项制度完善，薪水福利优厚，各项资源应有尽有，但就是亏损连连，在市场占有率上节节后退。纠其原因之一，就是体质不好，大而慢，在快鱼吃慢鱼+微利时代，落后于人。而体质不好的一个重要指标就是人工成本利润率太低（俗称人员性价比太低），而这恰恰是人力资源部门可以发挥，且是最重要的考核项目。
招聘有没有效率和质量，可以从人工成本利润率反映出来；培训成本高不高和培训效果好不好，同样可以从人工成本利润率反映出来；绩效、薪酬、福利、晋升等方面，“花小钱办大事”、“这钱花得值”、“贵有贵的道理”不也从人工成本利润率上体现出来吗。总之，人工成本利润率是对人力资源部的一个综合考量，是人力资源部最大的价值体现。那么怎么提高人工成本利润率呢？
1、分解、统计与分析。整个公司的人工成本利润率相对好统计，但是各单位的数据就不太好统计了，所以很多公司单位就没有相关考核项目，这样就导致不能暴露出问题点在哪，因为利润影响因素太多，人工成本构成单位太多，时间跨度又长。举个例子，品质部门因为没有考核与人工成本相关的项目，所以当某车间2条生产线在加班时，品质单位用2个人加班，当1条生产线在加班时，品质部也是2个人在加班。这样不仅浪费了人工，还起到反作用，因为有富余时间来闲聊、玩手机。这种情况大家都能看到，但是都不想做“恶人”。
那么，怎么应对呢？可以用人工成本毛利率、人工成本费用率等数据代替。这里的关键是必须要考关于人工成本的相关项目，由于单位特性不同，比重可能不一样。总之，没有统计就没有监督，就更讲不上改善与进步。
2、提高人均产值，降低人工成本。这方面人力资源部可做的活就多了，招聘主要看关键岗位能否招到人才，不是人才又怎么下来，人才的判定标准有哪些维度。培训主要发力点有2个：1）是培训资料的完善，缩短培训时间和成本；2）考试试题和考试，培训不考试，效果差80%，口试也必须要有试题库。晋升等级、绩效考核、薪资结构、奖惩机制等没有相对公平、没有有效激励、不与公司利益一致，那么那些都是假的，都是为做而做而已。
举两个例子，一是某公司在ERP系统使用相对成熟后，将人事文员、货仓文员、生产文员、工程助理、跟单文员几大岗位进行工作优化合并，只保留人事文员和跟单文员，两岗位薪水提高30%，总减员2.5人；二是某公司业务进行改革，内部使用菲尔德薪酬法，外部大量使用兼职业务员（无底薪，单提成），业绩猛增30%，其中外部兼职业务员来源有：未应试成功的业务员、内部非业务员工、内部员工的亲朋好友、同行、上游客户/职员等。
除自动化半自动化之外，人力资源可以参加的其它措施还有：技能竞赛、业绩PK、日事日毕，定产包量、计件推行、内包方案、提案改善等。
3、减少浪费就是增加利润！人力资源关注的主要浪费有：
1）冗员过多。由于战略调整、组织调整或系统导入等，公司内部重心改变、结构改变或工作流程改变，人员配置等方面也应随着改变。
2）工作不饱和。个人能力太强或本身工作难度太低都会造成人力浪费，需要适时调整工作。
3）行政浪费（手续繁多，等待核查，职责不清，多人经手等）。建议组织扁平化，岗位工作分析重新评估。
4）指令太多。做事有广度，但没有深度，指令/要求如牛毛，大部分都是浅尝辄止，半途而费，或是不断地炒冷饭。
5）标准不一。由于流程、标准没有界定下来，人为影响因素非常之大，离职或请假都会造成事故发生。
6）目标不明确。目标、重点不明确，经常做着事务性的工作，主末倒置，浪费人力。
7）企业文化没有形成，没有核心价值观。人治—>法治—>心治，人治费时费力不持久，就像执法交警去出勤；法治全面覆盖常补洞，以罚代管还忙不及；心治犹如春风化雨和作泥，省时省心省力气，你好我好大家好！
综上，人力资源部除了在完善相关流程制度外，还必须花大力气在“人工成本利润率”上，成就自我，成就公司，为企业减负，创造更多的价值！谢谢！
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3楼 期待光明
人均产值高低怎么能体现是人力资源部的功劳？