hr管理中有很多的管理技能,逻辑思维作为一种思维技能,也有很多技巧,但是如果将两者融合起来,会有什么样的效果呢?
为了说明这个问题,首先对管理以及人力资源管理的目标范围进行界定:
德鲁克在《管理的实践》中对管理的定义一个最明显的特征就是绩效,结合麦肯锡有关绩效的表述:绩效就是效率和效果,所谓效率,是针对过程的,所谓效果,是针对过程的结果的,由于绩效是效率和效果二者的统一,所以管理就是要实现效率和效果的统一,简而言之,就是以结果为导向管控过程。人力资源管理的管理对象是人力资源,而人力资源作为企业拥有的四大资源(社会资源、自然资源、人力资源、信息资源)之一,且由于人力资源自身能动性、企业创造利润的来源等特性,所以,人力资源管理的目标范围就是围绕目标、提高效率,为进一步明确目标范围,我们结合平衡记分卡的有关内容,人力资源的目标范围就是围绕组织财务目标高效率的开展人力资源的吸引、保留、开发等活动。
在明确了人力资源管理目标范围的前提下,为了进一步明确逻辑技能和hr技能之间的关系,首先确定一个区别,即逻辑思维和非逻辑思维的区别:逻辑思维,即以逻辑思维规律指导活动开展,以保证活动目标的达成几率;而非逻辑思维,不是按照逻辑思维的规律,如按照直觉、情感等进行判断指导活动开展,但由于逻辑思维与非逻辑思维中的直觉等内容的连续关系,比如直觉的形成如果建立在逻辑思维基础上、在熟练掌握逻辑思维技能且化为自身习惯时,逻辑思维在上升到直觉状态时,就能快速洞察、快速判断且行之有效,如果不是这样,活动目标达成的几率就会相对下降很多。所以,关于逻辑技能和hr技能之间的关系问题,首先是,逻辑技能可以指导、明辨hr技能是否能够采用高成功率的过程达到高概率的结果;其次是,当逻辑技能达到直觉判断的状态,就会促进hr技能的过程和产出效率大幅提升。
所以,如果把逻辑技能和hr技能融合在一起,可以提高hr技能的效率和效果,发掘hr管理的价值,促进hr管理与组织战略和经营目标之间的相关关系或函数关系(具体关系待查证),也就容易提升hr从业者的价值以及在公司经营管理中的地位。
这是为什么呢?
接下来从2016年工作中所遇到的案例进行说明:为了便于案例中有关内容的说明,简要介绍一下公司背景:重型机械贸易型公司,2004年成立,主要代理世界一流水平的A类机械,2014年转型,由原来的代理商转化为集代理、科技服务、战略咨询、金融服务为一体的模式,行业地位连续6年保持第一,在目前整体经济形势影响下,经营目标虽然受到影响,但是影响不大,且公司决定扩大代理业务经营规模,于是2016年年初决定本年度招聘销售经理3人、销售助理10人。
为此,人力资源部在梳理之前的岗位说明书基础上,利用网络渠道发布招聘信息,且安排年度校园招聘计划,不同的招聘渠道招聘岗位有所不同,如网络渠道用于招聘全部岗位,而校园招聘用于招聘销售助理岗位,经过3个月的努力之后,虽然销售经理和销售助理两个岗位也基本保持4-5人进入复试状态,但全部pass,看得出招聘人员内心是着急的,受伤的。
那么问题来了,为什么进入复试的候选人全部被pass了呢?一阵风暴之后,总结原因为:1、招聘标准本身不符合部门主管要求;2、一面和二面的面试人员之间评价标准不同;3、一面面试方式和面试指标设计出了系统性问题;4、从简历投递量和筛选后初始量的比例来看,初步合格简历过少;5、公司招聘条件设置过高;6、公司提供的平台、薪酬能否满足优秀候选人的需求。
通过这样对问题原因的分析,招聘小组的第一感觉是,似乎原因之间没有什么起码是直管的必然关系,也就是问题分析的思路显得凌乱无序,这就直接导致在讨论问题的解决方案时,显得错综复杂,出现不同问题之间的重叠甚至遗漏现象。
在这种情况下,招聘小组觉得是否可以从逻辑思维中找到一些好的方法和建议,以便于运用逻辑思维对所遇到的问题进行分析和解决呢?招聘小组在讨论环节首先邀请公司的培训师分享了关于问题分析和解决的相关内容,并在培训师的指导下,对招聘问题进行重新分析,整理如下:
1、搭建问题分析和解决的框架结构:经过讨论,招聘小组决定采取排列型对问题进行分析,首先采用排列型分析,将招聘一般流程加入确认环节(IS/NO树):需求-确认-计划-确认-实施-确认-评估-确认-最终评估-确认,通过这个环节,发现一个要命的问题,用人部门与招聘小组的需求条件没有达成一致!
2、运用5WHY分析法追溯原因:通过对其中的需求这个问题进行5WHY分析,发现造成这一原因之一是在于表格的格式化,导致需求部门主管没有地方充分填写“软性要求”;其二是招聘小组成员对业务的不熟悉、不了解;其三招聘小组针对需求问题没有及时确认以及在确认中识别需求部门的真正需求
3、运用加法型框架分析需求:招聘小组决定对需求方的需求进行确认,按照不同的轴分类之后,发现三个内部客户:需求部门直接主管、部门主管、总经理,于是按照自下而上方法对不同的需求对象进行需求确认,当然在这个过程中,最重要的是对需求进行进一步的补充。
经过这个环节,基本完成岗位需求关键点的确认,最主要的是丰富了招聘需求中“软性需求”部分的内容,也就是之前需求不一致最容易出现问题的部分,并且对直接主管、部门主管、总经理对候选人的考察标准和考察方式有了进一步了解。
但是,就此就可以提高招聘的效率和效果吗?
为了进一步运用逻辑思维中的多视角,招聘小组认为,招聘是企业和候选人双方需求的满足,公司的招聘需求从“硬性条件”上,仅仅是框定或者筛选了候选人范围和区间,招聘条件也仅仅是公司的“一厢情愿”开出的条件,如果不了解候选人需求的共同特征,还是无法实现两者需求的一致性,公司开出的条件高了,虽然有利于招聘,但对公司成本等控制不利,公司开出的条件低了,招不到合适的人,那么公司开出的条件怎样才算是适合呢?这就涉及到候选人的需求问题,尤其是合适的候选人的需求问题,为了调查这个需求,招聘小组决定收集行业内招聘政策以及影响招聘的企业文化、组织结构、组织目标、薪资福利等因素信息,经过整理、分析,结合公司现阶段的组织结构、企业文化等因素,招聘小组认为将招聘条件的薪酬总额部分定位行业中等偏上较为合适,并获得上级确认。
即便如此,招聘的效率和效果就一定能够提高吗?
经过对需求的分析和确认,是不一定能够带来招聘效率和效果的提高的,因为按照文中提到的排列型分析框架,仅仅是完成第一步和第二步而已,如果此时即停止分析,还是不能达到目的的,因为按照排列型分析框架分析,就是要确保分析的内容无遗漏、不重复,也就是要符合MECE原则,所以,无论如何也不能放弃对之后的环节的分析,尤其是对实施环节的分析。
对实施环节的分析,招聘小组依然采用排列型分析结构,即把实施环节分为:做广告-选渠道-发信息-筛简历-初试-复试,由于筛简历、初试、复试环节主要是依据需求环节设计的表格进行评估,所以这三个环节仅仅是对前面确定的评估目标运用灵活事宜的方式将其评估确认,因此不作为实施环节的重点分析,或者将其作为重点分析的第二步;而本次对招聘实施过程主要集中在招聘渠道、信息传播渠道的选择、以及广告风格的制作问题,由于广告风格的制作问题,属于跨界知识,所以,这方面采取了向公司专业人员提供具体信息,由他们根据招聘小组的需求设计广告,至于招聘渠道、信息传播渠道的选择,招聘小组首先认为,两个渠道具有一定的重合性,如果候选人群体主要是通过网络招聘方式获取招聘信息,那么信息传播就最好以网络作为主要信息载体,辅助其他;其次,就是如何断定候选人群体找工作时习惯于采用哪种方式的几率比较大,经过资料收集、对比分析以及实证调查,招聘小组发现,能做到销售经理这个层级的人,出生年份在1970-1980年者居多,进一步收集这个年龄阶段的特征发现,虽然这个年龄阶段大多使用网络渠道找工作,但是,主要还是依靠人际渠道找工作;另外,他们在换公司时,由于行业内的竞争企业并不多,彼此都很了解,因此,如果不能提供对方所需求的且与所在公司不同的条件,基本不会选择跳槽;再进一步调查发现,这个群体由于对行业熟知,对一个企业是否稳定的判断,很大一部分是对这个企业高层管理者的眼界的关注。
随着信息收集和了解的越多,招聘小组发现,销售经理岗位的招聘来源划分:A类:同行同岗位或销售主管岗位;2、B类【储备经理】:使用公司机械的企业中的技术、设备人员,但需要有销售潜质;C类【储备经理】:从事使用公司设备生产产品的销售人员。将招聘来源划分的基础上,关于渠道的选择,招聘小组决定采取人脉为主、网络为辅的招聘渠道。
综上所述,通过运用逻辑思维方式,确定了招聘流程中的各个环节的关键控制要素,明确了招聘需求、招聘渠道、招聘计划、招聘实施等问题的重点,为招聘小组的效率和效果的提高提供一个基础保障以及进一步探索的前提,经过2个多月的分析、探讨和总结,目前销售经理岗位的适合候选人的信息获取、在沟通数量、内部沟通质量等方面比之前有了很大的进步,当然这个进步主要是从需求部门直接主管、部门主管、以及分管主管的调查中获取的。
在人力资源的选用育留的各项活动中,逻辑思维在hr中的应用具有广阔的空间,以上仅仅是一个小小的应用,但是,已经能够体现出逻辑思维在hr管理中的价值,以及由于这些价值给hr所带来的成就感和认同感,同时,也在不断提高hr在需求部门主管眼中、公司高管严重的地位。
那么,为什么不让人力资源管理爱上逻辑思维呢?
三茅注:这篇文章是三茅本月的征文作品,本期征文主题非常有意思,一起写写:《2016,回顾我的上半年,展望我的下半年》快来投稿吧:
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1楼 问答班主任
Thank you for your involvement.