一、有绩效面谈，主要是销售人员的绩效面谈，职能部门的绩效，我们主要是协助，和对考核结果做一个把关，不过多的干预。
二、根据绩效面谈的目的进行准备，有收集调整绩效指标，这个会在平时带着做，会和管理人员聊，也会了解基层销售人员的想法。每月固定会做的绩效面谈就是绩优人员经验萃取面谈和绩效人员的绩效改善面谈。
三、绩优人员面谈相对比较容易，根据他表现突出的业务，深入了解他做到的方法论，然后进行总结，分享给业务部门。因为是属于优秀经验的萃取和分享，最好能在面谈前为其争取一些实质利益（如培训机会、绩效加分、荣誉奖励等），这样也有助于他敞开分享。
四、绩差人员面谈，需要和其上级领导沟通，确定是否需要绩效考核人员介入，如果需要介入，是要施压型？还是鼓励为主？根据扮演角色不同，那就需要准备相应资料（近3个月的绩效关键数据/同期公司、部门及业务人员绩效关键数据对比/绩优人员的优秀经验等），面谈过程中，听为主，了解绩差原因，需要被面谈人做出绩效改进的明确承诺（时间、结果、达不到的惩罚），如果有公司层面的客观原因，了解实际情况后及时反馈上层领导。
五、面谈结果签字，这是非常重要的。签字会让员工对自己的承诺更守信，且如果后期员工绩效持续不达标需要解除劳动关系，这也是重要的证据。
六、面谈改进计划跟进，需要定期（1周/2周，看考核的周期）进行跟进达成。
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