正向激励的水平决定了薪酬方案的激励效果作者：神采奕奕xuning

客观地说，一家成立10余年的公司，每年2月份开始调薪。说明这家公司经营一直比较平顺。HR询问老板后，了解到决定今年改变往年做法，增加公司收入与员工收入的关联，假如公司以500万元为基本销售目标，如果实际收入为5000-7000万，则按A比例调薪，如果实际收入为7000-9000万，则按B比例调薪。说明老板基本上做出的都是向上的预估，B比例有可能还大于A呢。分析原案例背景情况的作用在于，掌握老板意志非常重要，老板的态度基本上能够决定我们薪酬方案的走向，估计经济下行趋势对老板已经产生了明显影响了，但不管怎么样，至少楼主遇到的是可喜的情况，那就是薪酬方案以正向激励为主的可能还是非常大的，毕竟前期公司没有参照物，今天就是考验我们水平的时候到了。

   1、薪酬方案的作用

   我想只有明白薪酬方案的作用，我们做起来这样工作来才能目标明确、道路清晰。

   1）稳定队伍的基础上，吸引和留住公司需要的优秀员工、核心员工；

   2）鼓励员工提高工作所需技能、能力、业绩，保障公司利润水平；

   3）营造公司所希望的文化气氛；

   4）做好公司的可持续发展。

   2、结构化设计薪酬方案构成

   1）定调。必须在前期做好设计，将公司的薪酬方案定个正向激励的调，别象大多数公司似的，在薪酬基数的基础上，对各种失误与达不到进行罚款或扣款。所以定好调、定好标准很重要；

   2）结构化。我们至少可以赋予薪酬方案很多功能和作用，所以结构化是解决这个问题一个比较好的思路和手段，一个尽量宽的薪酬选择范围能够保障薪酬方案的科学性与全面性，特别是会提供较好的弹性。就象我们说，没有完美的个人但是可能佳能完美的团队一样。推荐参照约翰.特鲁普曼提出的薪酬方案组合模型，公式如下：

   TC=（Bp+Ap+Ip)+(Wp+Pp)+(OA+OG)+(PI+QL)+X

   通过这个公式，我们会发现专家的想法会极大地丰富我们对薪酬的理解，对于我们如何通过薪酬全面调动人员积极性有很好的促进作用。

   TC：整体薪酬

   Bp：基本工资

   Ap：附加工资，主指一次性薪酬，如加班工资、奖金、利润分享等；

   Ip：间接工资，即福利工资；

   Wp：工作用品补助，企业为员工提供的各种设施设备及办公用品等；

   Pp：额外津贴，因工作时间、工作环境的不理想或危险而给付员工的一种补偿；

   OA：晋升机会；

   OG：发展机会，员工培训、员工外送培训或进修、员工学习学费补偿；

   PI：心理收入，员工从工作及公司得到的精神收益；

   QL：生活质量，帮助员工平衡好工作和生活关系及解决相关矛盾；

   X：私人因素，即个人独特需求。

    3、做几套方案备选

    依据：韦伯定律，同样岗位收入差距以不超过15%为宜的启示，初次考核，建议以只动85%部分。

   思路有了，方向也有了。做方案就变得简单了，其实，不要把做方案想得特别复杂，特别是前期，最重要的是呈现解决问题的思路与大方向是关键。所以，至少可以做出以下几套来供自己和老板思考与选择：

   前提准备。依照公式提示的几个方面，对公司过往所发薪酬全部内容进行个分类统计。一是看我们共存在那些与薪酬有关的发放项目，二是看我们在各个项上发放的时间、频次、占比。

   1）第一种方案

   基本工资不变，只将奖金与老板所定的所入目标挂钩。

   2）第二种方案

   基本工资85%不变，将原工资的15%与绩效挂钩。将5000万元、6000万、7000万、8000万分解成对应的月度或季度，进行考核后挂钩核发。

   3）第三种方案

   基本工资85%不变。考虑到市场环境变化的另一种可能性，单位成本是否会增大，或是市场竞争导致销售价格降低等因素影响，呈现市场销售收入达指标，但利润率、利润收入下降的可能性。同时考虑利润指标。销售收入指标达标，核发A1，利润指标达到原5000-7000万元对应利润要求后，核发A2，其中A1+A2=A。同时设置B1、B2。

   另外，如果HR想更进一步，将激励体现得更有导向性，还可以在以上基础上进行以下结构调整设计：

   工资结构化上进一步细分：岗位工资、学历工资、年功工资、职称工资、技术研发工资、销售工资等。对于特别需要强调的方面，进行着重导向。比如，需要强调技术研发时，可以将绩效考核与技术研发成果结合，对于技术研发工资进行核发。对于与市场紧密相关工作人员，可以设置销售工资，其实就是销售绩效工资，根据绩效进行核发。至少对于能够用工作进度、数据说话的重要、核心岗位和人员通过绩效考核有针对性进行激励。

   总之，要想做薪酬激励，目的一定要抓住就是两点，一是提高公司利润作为绩效的最高目标；二是怎样分好劳动成果的同时，做好对人才的留用与激励。

激励看业绩 方案整两套作者：秉骏哥李志勇

又一起要求HR者站在老板角度来思考问题，我这句话可能就帮助楼主展开思路了，为了解楼主“真是头大”一事，顺着老板的要求，对激励方案有以下建议。

   基调定下来

   在今年不调薪的情况下，以员工的月平均薪资、公司月平均销售收入为基准，也就是说，在这种销售收入水平下，员工保持目前薪资水平不升不降。

   为激励员工更加努力工作，从而公司获得更好的销售业绩，于是，在目前薪资水平上，员工薪资增加额以当月销售收入增加额直接挂钩，各部门分别赋予不同系数，汇总起来后不高于销售收入增加额的某个百分比（即全体员工工资增加额之和）。

   这样，从公司整体上，就能够控制工资增加额，从员工角度，也能够看到希望，当然只能通过努力，公司业绩提升了，自己才有可能增加工资，否则就不会增加，如果销售不升反降，甚至要减少目前的收入水平，当然，减少的幅度要小，才合理合情些。

   这样的收入分配机制，只要对员工晓之以理、动之以情，是能够推行的。

   具体的方案

   就以楼主与老板的交流为准来设计，以下几个方面的细节要注意：

   销售收入基准。假如以5千万元为基本销售目标为基准。

   净利润。财务部应当可以预算出销售收入每增加1百万元，公司净利润增加多少，也就是说，必须随时清楚公司净利润的增加额和增加率。

   工资增加率。主要是考虑以往各年份员工工资平均增加百分比（假如为8%），这次激励方案低目标工资平均增加率只能小于等于这个增加率，中目标可以适当高一点，高目标可以高更多，起到激励诱惑大家更加努力的作用。

   挂靠方案。销售收入增加额的低目标假如在0-2千万元，员工平均工资增加率既要控制在8%和公司净利润增加率以下；中目标2-4千万元，需控制在10%左右；高目标4千万元以上，可以12%或更高。以上只是假设数字，楼主要根据实际情况（即参考相关财务的往年数据）来设置，而且每个部门每个岗位还有相应的系数，只有这样，才能将每个员工的工资增加额落实到具体月份和数字上。

   不增反降。也要充分考虑到销售收入如果达不到基本目标时的状况，为激励或惩罚这种负面结果，可以：销售收入下降0-2千万，员工工资按8%扣减；2-4千万元时，扣减12%；4千万元以上时，可扣14%或更高。当然，必须把员工的月工资收入保证在当地最低工资标准之上，为体现老板的慈悲情怀，也可以扣减标准定很低。

   分配时间。如果要及时激励，最好本月15日前发放上月的激励工资；如果要控制成本，可以本季度第一个月底发放上个季度的激励工资；中途离职的可以按出勤天数与具体的绩效得分进行折算，当然也可以规定不予发放。

   两套方案

   在类似设想构思基础上，楼主应当考虑两套方案，一套为保守型，也就是基本按照往年的员工工资平均增加率这个幅度来设置，另一套就是激进型，在保守型基础上，增加率提升2-5个百分点，起到“重偿之下必有勇夫”的效果，用两套方案呈给老板决策，以打开他的思路，可能他采用其一，也可能激发其灵感，这改改那补补，形成第三套方案。

   总之，能提供给老板思考，就是可以的，当然，如果能够充分理解老板的想法，成为他肚子里面的蛔虫，提升上去的方案一下子就被采纳了，这当然很开心，但难度是灰常大的。

   特殊情况

   任何方案都不可能包罗万象，特别对那些老板认为需要特殊照顾的技术、管理、营销、设计人才，用以上统一的方法难以起效，除在设置岗位系数时给予注意外，还可以在岗位补贴上或公司特殊津贴进行留意。

   为什么楼主会“头大”，其实只有一个原因，就是“没有站在老板角度来思考问题”，想想：如果你是老板，你不会考虑“只有公司有了，员工才能增加工资”吗？而且公司要进一步发展，公司净利润不可能都拿来增加到员工的工资上吧，为体现多劳多得、奖勤罚懒、特殊人才等，难道不设置不同岗位的不同系数吗。

   另外，销售收入的增加或减少，老板是不会关注过程或原因的，只会更关心结果，过程和原因是全体管理者和员工要关注的，也就是说，只要销售收入有了某个结果，就会按照既定方案兑现工资，不会去听原因或解释。

   好了，引导思绪到此，想必楼主已经觉得“我懂了”

薪酬激励重在“接地气”作者：王泽强

每一个企业薪酬管理体系的侧重点都各不相同，这与企业所处的发展阶段和薪酬管理导向有直接的关系。从企业的角度来说，企业薪资的水平，必须考虑企业实际的支付能力，这意味着企业薪酬水平与企业的经济效益和承受能力是密切联系的，而不是脱钩的。

   企业更多考虑的是人力成本，这也是HR在做薪酬日常管理过程中必须优先考虑的。正常的情况下是，企业的人力成本的增长幅度不应高于企业总利润的增长幅度，老板的意识是尽量用适当工资成本去激发员工创造更多的经济增加值，以保障企业的经济利益，从而实现企业不断发展壮大，这是老板最乐意看到的。企业薪酬管理存在一个误区，那就是薪酬制度越高大上、越复杂应是最好的薪酬制度，其实不然，往往越高大上、越复杂的薪酬制度，其缺乏可操作性、可承受性、适应性，脱离实际，而只有“接地气”的薪酬制度才是适宜企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，适应企业不同的发展阶段和社会环境变化。那么如何做到“接地气”呢？可以从以下两个方面入手：    

   一是每一个岗位的薪酬标准要做到有所依，即这个岗位薪酬标准是依据什么标准而定的。

   岗位薪酬标准从何而来？这是检验一个企业薪酬管理体系是否“接地气”的一个发问，同时也是老板最关心的。每一个岗位的薪酬标准不是都凭空而来，而是有一个实事求是的途径，那就是薪酬调查。企业做薪酬调查的目的是非常明确的，那就是为定每一个岗位薪酬标准确定一个可接受的薪酬点，同时在岗位薪酬标准上确定一个合理的范围，岗位薪酬标准既不能过高，以免企业多支付，造成不必要的人力成本增加，也不能过低，否则无法招到企业所需的人力资源。企业进行薪酬调查，是为了了解企业所处区域或行业的薪酬状况，并根据薪酬调查的数据进行分析，结合企业自身的业务特点、实际情况制定一个切实可行的薪酬标准，这实际意味着每一个岗位的薪酬标准也就有了一个比较准确的依据。薪酬调查是企业薪酬管理体系设计的重要组成部分，同时也是企业薪酬管理的基础工作，是保障企业不同岗位薪酬标准的一个有效途径。

   二是企业薪酬管理体系要具有一定的灵活性，即在企业不同发展阶段和社会不同发展环境下，应及时对薪酬管理体系进行必要调整。

   许多企业有一个普遍的现象，那就是新员工的岗位薪酬起薪点往往比老员工原来的岗位薪酬起薪点要高一些，究其员工无外乎两个方面：一方面源于社会发展水平的变化，另一方面源于所招的新员工的能力超出企业员工薪酬标准所提出的能力要求范围。举例来说，某企业新招一名文员是在2008年入职的，其岗位薪酬起薪点是2000元，到了2014年，随着企业发展壮大、业务量增加，需要另招一名文员，其岗位薪酬起薪点不会是2000元，而是2000元以上甚至是3000元，经过6年，期间那名2008年入职的老员工岗位薪酬必然有所上涨，但上涨的幅度与2014年新招文员的其岗位薪酬起薪点接近或持平，这就是社会发展水平的变化影响着岗位薪酬的起薪点，这就可以解释新员工的岗位薪酬起薪点为什么比老员工刚进公司的岗位薪酬起薪点高。

   市场竞争的激烈性，企业作为市场的主体，为了在激励的市场竞争中生存与发展，在薪酬策略上会采取非常规的做法，其做法虽然有些不折手段，但也是市场竞争环境下企业不得不采取的战略。商场如战场，市场竞争的潜规则是适者生存，企业之间必然存在着一定的竞争，为了不让竞争对手打败，在薪酬策略上就需要采取一些非常规的做法，以达到企业的战略目的。正是基于社会环境、市场环境的不断变化，企业薪酬管理体系也应随之有所调整，并对这种变化做出及时的反应，以免在对外薪酬竞争力方面处于劣势，而影响企业发展战略的实施。

   一般情况下，企业薪酬结构由基本工资、岗位工资、级别工资、绩效工资·司龄工资、学历工资、计件工资、加班工资、奖金等科目构成，其如何组合和设置，需要根据企业的实际情况而定，但总的趋势是，企业薪酬结构呈多元化的趋势，从薪酬结构的单一化到薪酬结构多元化，这是一种质的突破更是量的改变。

   一个良好的企业薪酬管理体系，应该是“接地气”，而不是一成不变的：根据企业自身实际情况，以及社会环境、市场环境的变化而适时调整，科学设计出符合企业自身特点的薪酬管理体系。