前 言

   一看到薪酬这个话题，第一时间给我的感觉就是，好大的话题。抓狂之下，只好去找资料先学习，从闫轶卿老师那里我学习到了薪酬的七大步骤，这些步骤分别是：

1.确定薪酬战略与策略

2.进行工作分析 

3.进行工作评价

4.进行员工评估

5.进行薪酬调查

6.薪酬结构设计

7.制定并完善薪酬制度

   实际工作中，我之前并没有接触完整的整个体系搭建工作，以前更多处于执行层面，包括了以前写的对《海氏软件》感想-薪酬体系之岗位评价利器和现在在做的职务系统搭建工作，所以在本文中，并不会出现其他高大上的操作指导，更多出于实际工作的一种总结。

正 文 

       我们总监告诉我：做快速的薪酬体系，如果基于现有的人员的薪资进行结构设计，那么这个并不需要很久就能“搞”出来，但是呢这个东东在集团里面，并不实用，因为，集团人员太多了，薪酬结构复杂的情况下，并不能得到很好的执行，所以，基于岗位评价的基础上进行推进，方为解决问题之道。

    通常我们说的岗位分析，他包括了岗位结构图、岗位工作性质分析、岗位工作职责分析、岗位胜任力分析等

    1.工作性质分析：

     从我们的工作框架中，我们明白了工作分析，是基于价值评价系统下，从员工能力管理、职位管理、绩效管理三个维度分别进行对于明确不同业务工作的任职资格要求，加强员工自我提高与公司培训的针对性，对于员工自身的权责和工作标准更加清晰、明确，理解自身的工作价值与方向，对于开展职位绩效考核，促进岗位改善与提升、个人进步与激励，留住人才打下坚实基础。

   换一句话，简单来说：就是以我们熟悉的四力的方式进行人员管理

    2.胜任力分析：

      一说到胜任力，很多人会觉得，这个有点假，诚然，在现在很多的公司里面，胜任力不如一句话，一句管理人员的话：你行!!!,想过没有，其实这个也是胜任力的一种表现形式，他通过平常的“拍马屁”、平常的“爱表现”、平常的“抢风头”平常的-----，所以人家关键时候，关键事件，就会在领导口中蹦出两个字“你行?。?！”

    前面传播了“负能量”，大家笑笑就好，作为HR来说，很多时候面临着“招人”与“找人”的窘况，因为领导不清楚公司有哪些“能人”，所以这个工作交给专业的HR来进行，因为没有发掘出“能人”，所以找到HR去“招人”，所以HR，请提升自己专业的胜任力分析:

   首先我们参考海氏职位评价的三个方面的进行操作：技能分级、知识素质、职业素养

   然后分别对于每个方面进行细分：比如技能分级制定相关手册

    最后依据每项的技能名称进行定义、分级及描述其行为表现：如

    3.岗位评价流程：

   做事之前先谋定后后动，作为HR来说，经常都是十万火急的大干、特干，而作为岗位分析来说，与其天天谈出部分结果不如，先制定相关流程、计划先化大纲，作为管理来说，他们需要看到并看懂你的流程是什么，他们才知道，哪里需要配合你作业，所以明确、清晰的流程，将成为指导你在下一步工作的方向（图片来源于网络）：

    4.岗位分析技巧：

   OK，有了方向，接下来就是细节操作了包括了良好指标的特别及原则需要注意的地方等等，需要我们明确：

   如良好评价指标需具备的特点：

    5.岗位分析运用：

     通过对岗位价值的计算、分析，获取了岗位评分及岗位职责要素（工作的性质、内容程序，完成各项任务所需要的时间及其占用工作日时间的百分百比、岗位的名称、工作地点，担任本岗位的职称、职务、年龄、工龄、技术、等级、工资等级等等）：

得到了岗位价值的结果形式图（网络图片仅供参考）： 

    这个时候，对于刚刚分类及等级有了一个概况的了解，结合公司薪酬结构的实际情况，市场调研的薪酬水平，分别设计不同等级进行匹配模拟计算：

1.从单个等级的模拟计算：

2.到多个等级的模拟计算：

3.最后选出合适公司的等级差进行套用，正常情况下，3年一小调，5年一大调； 

   写在最后的话：

    很多时候，我们可以接触到很多高大上的知识，实际上我们用到的可能只占1%，或许还不到，但这并不能影响我们一直保持持续学习的劲头，所以不断学习，互相学习，共同成长，一直是我推崇的。如有兴趣，希望与你多学习、探讨相关话题（文中一些图片有选自于网络、有选自于相关书籍、也有选自于HR交流的真实案例，此地不一一列举了）。