在深圳工作时，曾经接触过几家光电行业，出现楼主所说薪酬差距的情况不多见，但已经既成事实和习惯，要改变是比较难的，特别是降低薪酬，换位思考，哪有不反对和跳起来的。我以为，以下思路可以慢慢来执行：
微调薪资结构
光电行业的人才是比较稀缺，人才也基本是在同行中进出，就看谁家更具竞争力和吸引力，根据案中描述，楼主公司实行的职位工资制，而且没有保持统一的工资标准。我以为，可以对各职位薪资结构进行微调，以体现内部相对公平性，否则，员工稳定性将成较大问题。
基层员工，可以实行底薪+计件形式，其中底薪应当有当地最低工作标准、学历工资、工龄工资、岗位补贴等，计件标准进行公开，这样人人都看得见、摸得着，即使有差距，也不会太多，而且公平性更强。
管理人员，建议按照岗位说明书的要求设定各管理层级的条件标准，根据市场薪酬行情，实行谈判制，同行推行绩效管理，基层管理绩占20%、中层占30%、高层占40%，同样按底薪+绩效的结构。
业务人员，相对更简单，就按底薪+提成的结构，不论资格，在提成面前人人平等。
在制度上体现出公平，公司内部管理就不会有问题，员工也不会异议。
提倡适当差距
即使是同级同职，如果薪酬完全一样，也是不利于员工工作积极性提高，毕竟人与人之间是存在差距的，即使是学历、经历、业绩完成相同，他们的工作过程、客户满意程度、工作效率等这些不能够完全量化的方面也会有差距，要么定性、要么按关键事件、要么周边同事看法或感受，总之，细节上一定是有差距的。
基于此，员工薪酬就应当有差距，这个差距的确认和审批者就是直接上级，上级必须在绩效管理中占有一定权重的发言权，但这个差距太大容易打击较低者，太小不利于有能力者积极表现。我以为，一般岗位差距在10%以内是比较好的，当然，业务人员和项目人员除外，毕竟有显性的业绩来证明，即使低薪者，也无话可说。
福利项目补充
核心员工都表现出不满，这必须得重视，对业绩较好、骨干员工可以在福利上进行倾斜，培训、旅游、参观、交流等都是较好的选择，当然必须用制度规定，成本增加不太多，业绩较差的员工也只能接受。
成本总量控制
任何新措施实施后，带来的是人力成本增加较多，公司领导都不会批准实施。当然，如果带来员工工作积极性和公司业绩较大提升，适当增加人力成本是可以接受的。
所以，HR部门作任何新措施改革的建议，一定要向上级领导回答清楚5W2H，而且在实施过程中严格控制，不得超预算。
如有任何HR或企业管理疑问，可发邮件至我邮箱：304155404@qq.com ，请将疑问阐述清楚，定将提供二个或二个以上的解决方法。
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