用成长的眼光看待HR

                                                                              ——浅谈职业规划的“两种定位”

      在我打拼的外贸企业路上有着自我定位，而基于定位自我的职业生涯规划发展上有“两种梯度”，换言之，即职业发展阶段。它们分别是基础定位和卓越定位。

基础定位——雏形成长期

      在第一阶段，将个人的发展路线图以事务型、基础型、合作型为方向。

      招聘对于同行HR人士看来，通常侧重筛才、面才和录才。这是企业队伍发展的需要，也是部门用人培塑的需要，更是企业长期经营的需要，尤其对于各?？榈姆⒄固峁┝酥匾娜瞬疟Ｕ稀Ｋ?，我前期在上?；旧弦宰稣衅缸ㄔ逼鸩?，之中也包含像薪酬专员、人事助理的其他工作，对我以后的工作开展有着必要的经历沉淀和经验夯实。

      目前，电视荧屏的职场奋斗电视剧和市场上各类HR书籍让我们汲取不断，以《杜拉拉升职记》最为畅销。然后到了后来，人力资源咨询服务机构和各种邀约函之关于企业变革和创新的发展论坛层出不穷，我们的学习渠道广泛拓展开，而更多HR也陷入了千奇百怪的学习和发展误区。那么，一个刚毕业不久的职场菜鸟若看了如何炼成复合型人才后还彷徨在就连基本的”招聘关“都难以驾驭的阶段，这不仅使HR的定位出现了架空，而且对于生涯设计的自己而言都是“断层”。所以，我们从点到线还离不开对岗位职责、人事档案、通知函件、面试质量、人事面谈等等的掌握。譬如岗位说明书的分析上，我们的对于岗位价值(工作量、技能、努力程度、工作环境和责任)的基本内容都把握不好，如何全面掌握企业发展战略和人力发展战略？依我看来，在基础阶段，我们首先应横向把本职岗位的基础部门需要理解全，其次夯实基础需要良好的学习心，在态度至上的企业，我们的职业生涯规划离不开为企业打地基，一步一个脚印地赢得同级、下级和上级的认可。而空降兵的能力再强，也没有贴近企业的需求，就会划向大材小用之嫌。还是比如说招聘，你不知道“招聘六步”，你就会形成固有的“自然程序”，从计划制定到招聘策略，我们忽视了讲求的方法，从策略到招聘渠道，我们没有未雨绸缪，就会“急”病乱“纳才”。更不同说甄选应聘者和录用评估。

      HR是一块很美味又难分的夹心饼，难两全的处理结果比比皆是，而绩效考核在同一级别上高低有别，福利待遇上多劳多得，员工对待核心和普通之育，等等都左右逢难，可谓上有泰山，下有幽谷，难在持平。那么领导的左膀右臂是谁呢？依企业的机构不同，决策层亦不同。在我的外贸企业看来，和阿里巴巴有契合点，以部门主管和人力资源主管为其羽翼。要设计自我的发展，那么我们需要看重我们的客户是谁？当然，HR的客户自然是我们的员工，我们没有理由把自己束之高阁，领导传唤的第一沟通对象就是我们，所以角色上无论是顾问还是伙伴，我们都深居高位，需要固化于制，承载于物。

卓越定位——蜕变成熟期

      在第二阶段，将个人的发展晋升图应倚重管理型、服务型和全面型的次第绽放。

在前期，看到招聘被人喻为最难的一扇门，做的容易却实为不易，透过月度离职和年中到年终的离职，我们通过数据的支撑就可以看到HR招纳的是能力和态度全面的还是良莠不齐的。所以，甄选看你的认知态度，倘若保守地以数量取胜，而完全不顾及质量留存人才的结果，招聘的初衷和上级对你的信任就名实其副。反观第二种定位，必须是建立在成长的基础之上，所以才会走向外化于行和内化于心的成熟过渡。

      参照如上招聘，能够驾驭于心的面试官都是历练过来，第一阶段没有过硬的理论知识和基本的实战经验就很难招募到精英或合适的人。所以，还是在个人规划上说招聘，没有合理地使用面试的SWOT法就很难用一套严格的评判标准来检验求职者或绩效考核。记得管理大师德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’”，你作为HR，面试上无论是情景面试法还是压力测验法，你评定不了求职者的真伪就很难发现其是蘑菇员工还是一块顽石。能达到卓越定位的HR，就会创新思维，譬如三星李健熙建立的会议文化（“三三七”原则），借此创立会议文化体系，形成高效会议，让时间成为会议最大的成本。其他公司的执行文化、狼性文化、责任文化等等。

      要想做好HR，你只有把脉了企业的发展利润上升提供浓厚的工作氛围，只有让所有成本降低到最优化，只有提高工作效率促进企业运作有序，这三项才能稳住脚跟，步履厚实。HR真正想要赋予企业最大价值就要心中有一衡量指标，更要脚踏实地地规划自己的生涯方向，让顽石能够熠熠生辉——点石成金。

      在回忆自己投递到本企面试HRM时，和总经理的面试长达4小时，也足以说明自己真的需要“HR肚里能撑船”。如今，我的卓越步伐还尚处提升阶段，而卓越定位却不曾止步。