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组织发展领导过程5个步骤

人力资源方法论 2023-12-15 15:49 339 阅读

作者:Allen

来源:人力资源方法论(ID:HR-Method)

在高绩效组织中,领导角色经常发生重大变化,高管和主管都如此。领导经常将高绩效的改变视为其他人必须实施的一种技术或计划,但没有意识到他们必须亲自参与并改变自己的程度。

由于高绩效是一种思考和管理业务的方式,因此转型过程首先帮助高级领导不仅确定他们在组织中应该做什么,而且确定他们应该如何去做。

领导过程包括5个基本步骤:

01

领导导向和承诺

领导导向和承诺通常是为期一到两天的指导会议,组织的主要领导者在其中了解高绩效。参与者通过组织模拟来体验传统工作系统和高绩效工作系统的区别。当他们学习和讨论高绩效原则时,他们将了解转型过程,探索组织内部的信任程度,并确定推动组织变革的需求。

02

业务和组织评估

本步骤的目的是完成对组织的全面评估,从而形成对业务现状的共识。关键领导层与来自组织的跨部门人员一起分析业务案例研究,以学习如何使用转型模型作为组织分析的框架。然后,将转化模型应用于自己的组织,系统地分析七个关键要素:当前结果;商业环境;当前战略;当前核心流程;当前结构;协调;发展系统。

在分析之后,他们总结了解决和识别组织优势、劣势和对齐问题的关键问题。有了全面的评估数据,他们可以制定一份改进组织和实现高绩效的变革举措清单。评估过程可以模块化为为期九到十周的半天会议,也可以在三天的单一会话中更快地完成。此步骤经常会在组织内出现重大问题,从而为所需的变革创造方向感和动力。每位参与者都会以更大的责任感、专有知识和热情离开这个充满活力的会议,使业务取得成功。

03

战略与愿景的制定

主要领导者制定或调整组织的业务战略和方向。在此过程中,他们根据当前业务现实审查其战略和愿景,重新调整和重新定义其战略,以适应市场和竞争需求。具体来说,他们将在此过程中完成以下工作:

1、了解当前商业环境的需求:

2、预测未来业务情况

3、明确激励和激励的使命

4、确定人们行为的原则

5、定义未来客户以及他们将如何为他们提供价值

6、确定长期成功所需的核心能力

7、创建长期业务重点,并确定区分他们与竞争对手的锚点

8、设定短期绩效目标

9、确定绩效计划并制定实施战略的总体规划

战略制定过程通常需要几次深入的探索和讨论会议,这些会议可能在数周或数月内完成,具体取决于组织的规模、动机和复杂性。显然,该流程必须根据每个组织的个人需求进行定制。我们相信,高级领导层将从战略制定会议上脱颖而出,非常清楚其战略,并团结一致致力于在整个组织内执行该战略。

04

特许变革进程

在这一步骤中,高级领导层确定需要重新设计组织,以解决评估过程中确定的组织弱点和调整问题。他们创建一个设计章程,概述了重新设计过程的预期结果以及范围和参数,他们分配资源,确定时间框架,并确定一个设计团队,参与和指导必要的深入过程分析和重新设计组织。他们还确定了发展过程的范围,确定了领导培训、员工定位、团队发展、技术技能发展、人际技能发展以及其他预计的培训和发展需求。这些计划与战略制定和评估过程中确定的战略举措和变革机会结合在内,以制定总体变革计划。然后,该章程将与员工共享,以传达变革的必要性,并解释转型过程在整个组织中将如何运作。

05

业务绩效综合管理

管理业务绩效,尤其是在当今复杂且瞬息万变的环境中,可能极具挑战性。因此,管理行为可以是短期的,以?;枷虻?。管理者和主管通常对看似紧迫的要求做出反应,但可能只是与有缺陷的过程或系统相关的更深层次原因的症状。另一个问题是,工作可以细分为职能领域,促进沟通不畅、地盘之争、缺乏问题所有权和普遍效率低下。企业绩效综合管理,领导者制定共同计划,建立管理流程,积极管理业务的短期和长期绩效。这里的首要任务之一是帮助领导者开始作为一个团队工作,因为他们分担了对企业整体管理的责任。

在评估期间,该组织确定了这些领域的主要成果领域和当前业绩。在战略制定过程中,领导者确定了理想的关键成果领域、如何衡量这些领域以及目标是什么。有了这些数据,领导团队概述了他们如何持续监控、跟踪和整合整个组织的绩效的过程,包括共同的举措、明确的期望和一致的绩效指标。这可能导致他们讨论或调整认可、奖励或绩效管理系统。

(本文来源人力资源方法论(公众号ID:HR-Method),如有侵权请联系删除)

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由于高绩效是一种思考和管理业务的方式,因此转型过程首先帮助高级领导不仅确定他们在组织中应该做什么,而且确定他们应该如何去做。

领导过程包括5个基本步骤:

01

领导导向和承诺

领导导向和承诺通常是为期一到两天的指导会议,组织的主要领导者在其中了解高绩效。参与者通过组织模拟来体验传统工作系统和高绩效工作系统的区别。当他们学习和讨论高绩效原则时,他们将了解转型过程,探索组织内部的信任程度,并确定推动组织变革的需求。

02

业务和组织评估

本步骤的目的是完成对组织的全面评估,从而形成对业务现状的共识。关键领导层与来自组织的跨部门人员一起分析业务案例研究,以学习如何使用转型模型作为组织分析的框架。然后,将转化模型应用于自己的组织,系统地分析七个关键要素:当前结果;商业环境;当前战略;当前核心流程;当前结构;协调;发展系统。

在分析之后,他们总结了解决和识别组织优势、劣势和对齐问题的关键问题。有了全面的评估数据,他们可以制定一份改进组织和实现高绩效的变革举措清单。评估过程可以??榛诰诺绞艿陌胩旎嵋椋部梢栽谌斓牡ヒ换峄爸懈斓赝瓿?。此步骤经?;嵩谧橹诔鱿种卮笪侍猓佣璧谋涓锎丛旆较蚋泻投?。每位参与者都会以更大的责任感、专有知识和热情离开这个充满活力的会议,使业务取得成功。

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1、了解当前商业环境的需求:

2、预测未来业务情况

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5、定义未来客户以及他们将如何为他们提供价值

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05

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在评估期间,该组织确定了这些领域的主要成果领域和当前业绩。在战略制定过程中,领导者确定了理想的关键成果领域、如何衡量这些领域以及目标是什么。有了这些数据,领导团队概述了他们如何持续监控、跟踪和整合整个组织的绩效的过程,包括共同的举措、明确的期望和一致的绩效指标。这可能导致他们讨论或调整认可、奖励或绩效管理系统。

(本文来源人力资源方法论(公众号ID:HR-Method),如有侵权请联系删除)

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