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如何管理矩阵组织?

人力资源方法论 2023-12-15 15:49 271 阅读

作者:Allen

来源:人力资源方法论(ID:HR-Method)

矩阵组织怎么了?大约三十年前,这种管理形式变得非常流行,花旗银行、道琼斯、雀巢、施乐、IBM、惠普和ABB等公司处于其实施的前沿。矩阵组织的本质是双老板结构,被视为应对平衡职能单位和其他组织组(如地理、客户群、产品组、技术等)的挑战。例如,一个国家组织的营销主管将向国家总经理以及区域或全球营销领导者报告。

虽然对一些人来说,这可能是一种时尚,但组织认为矩阵是解决资源集中或分散以优化生产力这一经典结构问题的一种方式。但是,矩阵组织需要一种不同的领导和管理方式,许多公司根本就没有为确保矩阵的成功奠定必要的基础。一个又一个公司开始放弃矩阵组织,甚至像汤姆·彼得斯这样的管理大师也谴责其复杂性,其他更"先进"和更复杂的组织形式(例如网络)开始出现,平衡矩阵正变得罕见,矩阵的消失部分是由于走向更多的跨界一体化的趋势......此外,正在调整较新的表单,其中矩阵将在过去使用。

然而,在与同事的非正式讨论和对当今全球公司的组织结构的分析中,矩阵形式似乎在今天的组织中是活生生的,尽管它从早期就已经发展起来。为什么?也许没有比组织日益使用团队(虚拟、项目、跨功能和全球)来提高交付速度、客户响应能力、成本问题和生产率更大的驱动因素了。

为了管理这些举措,钱伯斯已经用来自整个公司的高管委员会取代了思科自上而下的决策。一些团队提供战略建议并评估这些项目的进展情况,思科目前共有59个内部常设委员会。

事实上,如今组织中的团队由来自不同职能领域、不同地域,甚至公司以外的个人(例如供应商)的个人组成。此类团队的领导者可能来自业务或职能,但他们向来自不同业务的高管报告,或者在某些情况下向公司的高管之一报告。在一个组织中,执行委员会责成一名高级行政人员组建一个小组,以处理其全球工作人员职能的效率和效力问题。团队的领导者是一名高级副总裁,他作为团队领导直接向首席执行官报告,尽管他在职能上向首席信息官报告。

如今,这类团队在组织中如此普遍,其推动力与促使许多人首先创建矩阵形式的动力相似 —— 企业需要更加灵活,行动迅速,让不同学科的人有效地合作,并绕过等级问题。然而,那些开始和放弃矩阵形式的公司所面临的许多问题仍然与今天公司有关,需要由公司解决。

对于那些拥有矩阵结构团队的公司,他们可以从如何使矩阵管理发挥作用中学到什么教训?

01

明确角色和责任

在矩阵中,以及当今的许多团队中,至少有两组角色需要定义:向至少两位老板汇报的矩阵领导者(一位是职能老板——他/她通常向之汇报的老板,另一组是矩阵老板),以及两位老板本人。在某些情况下,矩阵领导者可能拥有"日常工作",并负责领导矩阵团队。重要的是要确保两位老板就各自对矩阵团队的角色和责任达成一致,尤其是在决策权限方面。最好通过便利的讨论和使用 RACI(谁负责?谁负责?应该咨询谁?谁将实施?以澄清角色和责任。)

02

绩效目标和指标达成一致

这可以在年初、目标设定过程中或团队首次组建时完成,作为其章程的一部分。矩阵团队领导应起草一组目标和指标,并确保与他或她的老板协商并达成一致。

03

制定资源分配和沟通的规则或运营协议

谁将负责批准和监督矩阵团队的预算,矩阵领导者报告的职能主管或矩阵团队的老板?当需要额外资源(财政或人力)时,谁将负责?矩阵领导者与两位老板的沟通以及两位老板之间的沟通有何期望?两位老板和矩阵领导者应该提前达成一些协议,以避免以后出现混乱和冲突。

04

确定如何决定评估和奖励

谁将评估团队和领导者的表现,如何决定奖励?同样,两位老板需要就一个过程达成一致,并创建一些简单的机制。在我工作过的另一个组织中,职能主管负责与矩阵领导者一起进行绩效评估,但确保他或她坐下来,从矩阵老板那里获得意见。在另一个组织中,实际绩效评估由两位老板通过视频会议联合进行,因为一位老板在欧洲。

当今矩阵组织和团队的一个重要基础要素是信任要素。正如史蒂文·科维等人指出的,信任是当今许多组织的核心。你可以看到,特别是对于矩阵组织和团队,建立这种信任感是使这种组织形式顺利运行并取得成功。尽早认真投入时间和精力,通过上述4项行动建立这种信任,以后将产生巨大的回报。

(本文来源人力资源方法论(公众号ID:HR-Method),如有侵权请联系删除)

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虽然对一些人来说,这可能是一种时尚,但组织认为矩阵是解决资源集中或分散以优化生产力这一经典结构问题的一种方式。但是,矩阵组织需要一种不同的领导和管理方式,许多公司根本就没有为确保矩阵的成功奠定必要的基础。一个又一个公司开始放弃矩阵组织,甚至像汤姆·彼得斯这样的管理大师也谴责其复杂性,其他更"先进"和更复杂的组织形式(例如网络)开始出现,平衡矩阵正变得罕见,矩阵的消失部分是由于走向更多的跨界一体化的趋势......此外,正在调整较新的表单,其中矩阵将在过去使用。

然而,在与同事的非正式讨论和对当今全球公司的组织结构的分析中,矩阵形式似乎在今天的组织中是活生生的,尽管它从早期就已经发展起来。为什么?也许没有比组织日益使用团队(虚拟、项目、跨功能和全球)来提高交付速度、客户响应能力、成本问题和生产率更大的驱动因素了。

为了管理这些举措,钱伯斯已经用来自整个公司的高管委员会取代了思科自上而下的决策。一些团队提供战略建议并评估这些项目的进展情况,思科目前共有59个内部常设委员会。

事实上,如今组织中的团队由来自不同职能领域、不同地域,甚至公司以外的个人(例如供应商)的个人组成。此类团队的领导者可能来自业务或职能,但他们向来自不同业务的高管报告,或者在某些情况下向公司的高管之一报告。在一个组织中,执行委员会责成一名高级行政人员组建一个小组,以处理其全球工作人员职能的效率和效力问题。团队的领导者是一名高级副总裁,他作为团队领导直接向首席执行官报告,尽管他在职能上向首席信息官报告。

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当今矩阵组织和团队的一个重要基础要素是信任要素。正如史蒂文·科维等人指出的,信任是当今许多组织的核心。你可以看到,特别是对于矩阵组织和团队,建立这种信任感是使这种组织形式顺利运行并取得成功。尽早认真投入时间和精力,通过上述4项行动建立这种信任,以后将产生巨大的回报。

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