在当今快节奏的业务环境中，有效的变革管理比以往任何时候都更加重要。快速响应不断变化的业务条件的能力为组织提供了弹性，并使其能够利用新的机遇，这只能通过有效的变革领导来实现。

变革管理合作伙伴主要是提供工具，专业知识和反馈以帮助高管保持步调一致的人。人力资源主管非常适合担任此职务，因为他们直接与组织中的人员合作。成功的改变需要改变行为，人力资源主管处于有利位置，可以促进必要的行为更改，从而改善组织内的绩效。因此，不可避免的是人力资源领导者的角色已经转移，以帮助协助变革之旅，这种转变要求对人力资源领导层采取不同的方法--成为变革伙伴。

人力资源主管的角色传统上包括内部沟通，员工关系，人才管理和政策执行等活动，这些活动可提高生产力和盈利能力。但是，这些活动并不一定以促进战略变革的方式影响行为。为了完全扮演变革领导者的角色，人力资源领导者应具有以变革为中心的思维方式。

作为变革推动者，HR领导者可以通过支持业务领导者做出有助于组织重组，重新定义文化以及培养组织内部和外部关键关系的组织决策来推动变革。

人力资源领导者可以通过以下3种思维方式转变，成为更有效的变革伙伴。

重新定义你与组织负责人的关系

要成为有效的变革推动者，人力资源主管必须将其角色从下属转变为教练或顾问。为此，他们必须愿意并且能够思考并采取战略行动。这样做可以使他们成为领导者与组织其他成员之间的有效联络者，以确保可以在组织中实际进行预期的更改。

为领导者提供广阔的视野

传统上，组织决策通常围绕有形指标。但是，人力资源主管对组织中存在的无形元素（复杂的相互关系以及信念和价值观）具有独特的理解。是否正在了解促使客户和员工忠诚的因素？公司文化如何影响组织吸引顶尖人才的能力；或公司的产品，服务，政策或慈善事业如何影响客户和社区，此类知识的可用性会深刻影响决策。人力资源领导者能够根据这些无形资产帮助领导者意识到他们的选择的影响，可以帮助组织以最能支持其战略目标的方式发起和应对变化。

克服领导者的变革阻力

当业务领导者不让人力资源领导者参与推动变革的团队时，变革就会变慢或受阻。以下是人力资源领导者渴望成为企业真正的变革合作伙伴时需要面对的3个常见障碍：

障碍1：我们不需要你的意见

要让习惯于将HR领导视为下属的领导者（其作用仅仅是执行命令）开始信任并依靠他们作为顾问，这可能是一个挑战。为了克服这一反对意见，人力资源主管将需要说服领导人他们可以提供的价值。你可能需要向领导者解释或演示，行为改变对于实际实现组织中的期望改变有多重要，以及你对组织中人员的理解和影响如何使你支持或实施整个组织中的行为改变。组织并验证和执行这些更改。

障碍2：你不需要知道我们的业务运作方式或优先事项

获得信任至关重要。部门负责人通常会保护自己的数据，策略和工作。人力资源主管将需要解释他们如何充当组织内不同团队之间的联络人，以帮助他们共同努力以实现共同的目标。在组织部门，职能部门或部门之间培养关键关系可以帮助人力资源主管在每个小组中获得必要的立足点，以达到可信赖的地位。

障碍3：我们不需要其他数据

人力资源主管可能需要帮助领导者了解数据在推动有效变革中所起的作用，并在适当时为他们指出正确的数据。就像在国家之间共享情报有助于打击恐怖主义并改善全球安全一样，将HR数据与生产力，财务或销售数字配对可以为组织中的实际情况以及为促进成功而需要进行的更改提供很多启发。

当人力资源主管了解如何成为有效的变更合作伙伴时，他们可以成为推动组织变革的强大力量。首先，他们必须认识到如何有效地利用组织中的技能，数据和独特观点来帮助公司竞争和发展。然后，他们必须愿意扮演变革伙伴的角色，这可能要求他们说服领导者发挥自己的价值。既成功做到又成功的人，对于与他们一起工作的领导者和组织而言，都是宝贵的财富。